自1996年在上海开设第一家商场以来，麦德龙已经进入中国20年。在57个中国城市开设了82家黄蓝色调的大型超市之后，这家德国老牌零售企业决定来一番革新。
最显著的变革是重新定位客户。主要服务企业客户、采取“现购自运”模式、实行仓储式会员制的麦德龙，一直被中国消费者视作“现代化的批发市场”。但自去年起，麦德龙开始尝试以新业态吸引更多的个体消费者。除了在天猫国际和自营的网上商城试水线上业务外，麦德龙还计划拓展全新便利店品牌“合麦家”。
据介绍，合麦家以进口商品、麦德龙的自有品牌以及可追溯商品为主要卖点。首批两家合麦家将以特许加盟的方式，于今年5月率先在上海开业，一家靠近麦德龙总部，一家在地铁金沙江路附近，其他城市的合麦家也在筹备中。
比起自营，麦德龙选择与“可靠的、有一定经验、有足够资本、保证一定的盈利”的加盟者合作试水便利店，谨慎地扩张。麦德龙中国总裁席龙称，“我们首先会对上海的两家店进行评估，在消费者认同的基础上，确定我们的门店产品服务模式等。”但对于具体加盟资金等问题，麦德龙方面未予透露。
合麦家便利店是麦德龙O2O版图中的重要一环。按照规划，通过创建商品信息库、设立网上商城，麦德龙实现了线下商场的线上呈现;同时，优化线下商场配套功能，将每家商场打造成一个O2O服务中心;而深入社区的合麦家便利店未来将成为线上线下的连接点。
“我们在不断调整和优化业务线，以制定更适合中国市场的发展战略。”席龙透露，麦德龙希望在2020年成为多渠道的领先者，并将现购自运、便利店、电子商务、食品配送、福利礼品设立为公司的五大业务。其中，刚刚起步的便利店业务取代了此前的“商贸支撑”。
不过，习惯了服务企业客户、仓储式运营的麦德龙，要以特许加盟方式运作贴近个人消费者的便利店，一定并非易事，尤其是在便利店业态竞争激烈的上海。
据席龙介绍，通过微信等社交媒体的营销，麦德龙传统的会员制门店的个体会员数量也已经有了显著提升，目前占麦德龙中国会员总数将近40%。相应地，麦德龙也在2014年开始对商场升级改造，通过在店内设置休息区、互动区等设施，以提升购物体验。截至目前，麦德龙中国的现购自提门店对全球门店业务的营收贡献约为8%。
“我们发现，现购自提门店里的B2B与B2C业务营收的具体占比很难估算。”席龙告诉界面新闻记者，“比如客户在为他的餐厅或小型超市进货的时候，也会同时采购一些自己用的食品和日用品，这在中国市场非常常见。”
设法吸引更多个人消费者的同时，麦德龙也在对公批发业务上进行了优化。麦德龙中国的客户中，很大部分是小型餐饮或商超的业主。麦德龙为这些专业客户配备了专职的客户经理，提供采购的专业建议及独有的商业解决方案、调整布局与出样、策划促销活动，以协助其提升销售和利润，优化商品结构，形成差异化竞争。
此外，麦德龙还在中国尝试开展食品配送和福利礼品业务，目标是满足大型企业和餐饮行业客户的采购需求。
整体而言，会员制商场、食品配送、便利店和福利礼品四大业务的背后，是麦德龙希望由线下走向线上的宏大策略。在食品配送和福利礼品两项对公业务方面，麦德龙也开发了相应的数字工具，以方便客户订制和下单，促进引导流量、转换销售。
“电子商务对实体零售带来了挑战，同时也是机会。”席龙希望数字化可以成为麦德龙中国业务增长的推进器。不过，麦德龙的数字化战略还是充满挑战。包括沃尔玛、家乐福、大润发等零售巨头此前均已在线上渠道布局，但从目前来看表现平平。
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