如果把一切归为原点，会发现零售商所做的不外乎两件事，一是降低成本，二是提高效率，然后通过各种办法与手段打动消费者、吸引消费者，从而提高生存和发展能力。
当下，更把降低成本提高到了重要日程。根据生存法则，要想获得生存能力，只有两种方式，要么提高销量——这是“加”，要么降低成本——这是“减”，“减法”在许多零售商看来更能立竿见影见成果。
如何才能节省成本，是大刀阔斧地裁人还是把一切能减掉的费用都减去——这些都能算作节省成本的方法，却不是最佳办法。这如饮茶，大口大口地把茶水喝掉，是为了解渴，缓一时之急，茶的回甘、口味与意境全无，如果小口小口地品尝，是另一种味道，带来的也是另一种享受和体验，意境也更为深长。
如何优雅地降低成本、提高利润， 在急流中缓步前行、走得扎实稳重呢?
降低人力成本不只有裁人
前两年的一则新闻至今令人心有戚戚然，某家知名零售商的大区采购在某个工作日突然收到邮件，限他们短时间内离开办公室，如果不离开就要动用安保人员，也就是说，这些人被公司裁掉了。突然之间就失去了一份工作，甚至还没有回想的余地。这是裁人的典型做法。
最近裁之人风也时有盛行，业绩不好，人力成本上升，只能通过减员达到降低人力成本的目的。但减人之后的后果却让人始料不及。门店减人后，服务能力和运营能力都不同程度地下降，商品凌乱、卫生脏乱，这些都给顾客带去了不好的感受，进而影响的是顾客的到店率，顾客来得少了，销售再次下降，进而又引发了新一轮的降成本。陷进这样的看不到尽头的循环，唯一尽头的就是关店。
许多门店都没有认真地研究过门店的服务能力及运营环节，也没有做到因地制宜地减人与用人。这里也办法可寻：
错时排班，或雇用小时工。有过门店管理经验的人都知道，从营业开始到结束，并不是各个时段都顾客盈门，许多时段是客流低点。如果按高峰时段配备员工，客流低点就员工过剩;按低点配备员工，高峰时就人员不足。利用客流分析工具，完全可以测试出一天之内的客流走势，根据走势，合理排班。如社区门店，中午是客流低值，这个时段就可减少员工数量。根据客流状况，合理安排员工的一天班次，但也不宜把员工班次设置得太过凌乱和分散，要考虑员工的上班成本。
或者尽量减少正式员工的数量，合理配备小时工，在高峰时段由小时工补足人员缺口。雇用小时工，要有强大的营运流程做支撑。如果营动流程粗放不完善，小时工的工作无法量化，也无法做到全员配合与联动，会起到适得其反的作用。
改善系统。把一部分需要人工做的工作放到系统中，解放人力。比如订单的采集，现在许多零售商仍采用人工方式。人工订单，占用了员工大量的时间与精力，如果改为系统订单，由系统根据历史数据及库存周转的要求预测定量，这不光能减少工作量，还能减少人为因素对订量的干扰。
零售商如果仔细疏理和调研，会发现繁杂的工作占用了员工大量时间，如果提升系统效率，完善系统功能，减少人工工作量，这是一个一劳永逸的办法。当然，系统的升级将增加一笔不菲的费用，但升级后可以解决后续发展的许多问题，这个投入不能省。
能在总部完成的工作不要下发到门店。门店的员工直面顾客，每天要处理大量琐碎的工作，总部各部门再给门店的员工布置作业，占用许多一线员工的时间。，也减少本职工作时间。一位一线员工曾抱怨，每天要填写各个部门下发的表单，疲于应付，根本没有时间处理本职工作。无印良品也曾发生这样的状况，后来规定，能在总部完成的工作不能再下发到门店，就算是必须要填写的表格，也要减化到极致，不额外增加一线员工的工作量。
大处着眼小处算账
如今各项费用居高不下，这让许多零售商头疼。费用的裁减要根据业务发展需要，而不能一味地用蛮力，用力过大，方法不正确，最终损伤的是运营能力。运营能力一旦损伤，直接影响的是顾客购物体验。
群策群力减费用。员工的力量是无穷的，建议建立一个专职部门，用来研究如何降减费用。这个部门可以广泛收集各类信息，把有用的建议付诸于实践。如何发动员工，怎样让员工认同零售商的理念，愿意献计献策，这是一个问题。往往是零售商的愿望是一回事，实际执行又是另一回事。零售商愿望与实际之间，距离就是企业氛围，如果是一家开明融洽敢于建言的企业，成立这样的部门获得的成效会更大。
运营费用和管理费用的降低，可以尝试从以下几个方面着手：
精准订货，降低库存周转率。订货不准确，造成的直接影响是积压库存、占用资金，或者因为缺货而影响售卖。疏理问题门店，会发现库存问题层出不穷：畅销商品缺货、滞销商品积压严重。这其实是在订货环节出了问题，如果建立完善科学的订货体系，合理订货，也可节省资金、减少库存占用，也避免不必要的麻烦与困扰。
租金的再洽谈，或剩余面积的归还。门店租金大都是几年前谈定，但现在的市场环境与当时签订合约的市场已不能同日而语，过高的租金成为成本压力之一。面对这种状况，可以与物业方重新洽谈租金，降低物业成本。当前市场形势严峻，较容易与物业方达成共识。
现在越是大型门店，空置面积越多。市场前景不好，大都紧缩银根，生存为主，发展为次。空置面积的增多，使卖场面积严重浪费。此时如能把剩余面积归还给物业方，也可减轻租金压力。目前看这个方式较难达成共识，因为物业方也面临面积空置的问题，所以不太能接受门店的剩余面积。
设备的集中采购与招标。卖场的装备，大到货架、电梯、小到打码纸、购物袋，这些物料分部门分批采购，价格不具优势，如果集中采购，多家比价，将会节省一笔不小的费用支出。甚至一些维护费用，如电梯的维护与修理、设备的检修，也可打包谈判，降低维保费用。
办公费用的节省。办公室装修能简则简，甚至可以把办公区域移至郊区或搬离繁华地段，节省下来的钱投入到卖场装潢中，门店装饰是零售商的颜面，颜面不存，如何能让消费者亲近。办公用品也是另一种隐形浪费，越是大的公司在这方面管理越是松垮，聚沙成塔，这些积攒起来都是一笔不小的管理费用。
减少加班。乍一看，这不符合大多公司的管理理念，许多公司都明文鼓励加班加点。现在看看加班的成本有多少：一是发放延时加班费;二是加班时使用公司的水电等物业设施，增加物业费用。仔细观察，会发现许多加班都为了加班而加班，比如工作时间怠工，时常开小差，或加班时装样子，上网或者做其他事情。因此不如规定在工作时间内做好工作，提高单位工作时间效率，也能减少费用支出。
零售商做“减法”是一方面，更重要的是“加”，只有提升销量、基数增加，加大分母，才能让费用显得若无其事，否则就算分子再小，分母一直持续减少的话，两者的比值依然触目惊心。
