1939年，罗森公司成立于美国的俄亥俄州，起初是一家牛奶销售店，但因为新鲜美味的牛奶广受好评，业务逐渐扩大并出售日用品。1975年6月，罗森在日本开设了第一家便利店，同年9月，第一家加盟店开业，罗森正式揭开加盟店连锁事业的序幕。如今，罗森在全世界共有13133家便利店，其中在中国共有652家店，今年还会在武汉开店。
1996年就进入上海市场的罗森，和百联集团成立合资公司，但发展却不尽如人意，被同为外资便利店的全家和7-11后来居上。2010年，我奉命来重振罗森在中国的事业，当时罗森已经决定要进入重庆市场，我拜访时任重庆副市长的黄奇帆时，他表示：“从自己的角度来讲，是希望“7-11”或者“全家”来到重庆，因为上海的罗森实在是太差了。”的确，当时上海的罗森不仅店铺数量一直不能扩张，而且有消费者调查显示“最不愿意去的便利店”第一名就是罗森。当时，上海的罗森已经开放加盟了，但是我们并没能很好的为这些加盟商服务，让他们盈利，只是做了类似物流公司的事情，帮助加盟店补货、送货。
那个时候感觉罗森一定要重新开始，我们就对合资公司进行了股份回购，现在罗森中国持有上海合资公司94％的股权。之后，罗森几乎从各个角度都进行了整改，包括物流、对加盟商的指导，整个指导人员的强化。在人事方面也做出一些改革，原来高层管理主要是中日双方总部派遣，员工升迁最高只能到副部长，改革之后为当地员工建立职业上的发展通道，有机会升任部长以上的职位，其实我们后任的总经理就是上海本地人。
整改加盟体系
在我看来，便利店的商业模式应该以加盟为主的。罗森在日本共12000家店铺，直营店只占5%。在中国，罗森原来基本都是直营店，现在有很大一部分是在逐渐转换成加盟店，这是一个比较大的变化。上海到5月底为止，店铺数量将会达到500家，其中将近70%是加盟店;目前大连的53家店中15家加盟店，今年接下来开业的都是加盟店，所以可能加盟和直营的比例会达到1:1左右;重庆大概120家店，到夏天为止，40%应该会变成加盟店。
5月底，罗森和中百合作的首批店会在武汉开业，对我们来说是第一次尝试区域授权，商品快餐类仍由罗森来进行，而前台包括店铺的形象开发等全部都授权了，便利店后台的物流有比较精细化的要求，这个中百还没有做，不知道问题会发生在哪里，我相信面临这些实际问题的时候，罗森的指导会更有意义。和中百的合作有一年的试验期，因为我们跟中百其实很多事情不做不知道，这个也是双方的磨合期或者是考验期。目前为止，基本上跟我们所预想的差不多，我们也相信通过一年就能够进入到一个良性循环里面，而持续是非常关键的一个部分。不管是商品的研发或者是后台的电子系统，其实每年的变化还是蛮大的，消费者也在变，要不断的去顺应这个变化，要不断的进行升级换代，这个是每年都不太容易的事情，所以我们并不认为一年的时间能够把这些东西做好，关键还是要持续下去。
事实上，自从武汉的授权发布以后，不少企业都向我们表达了这方面的意向，有些也是当地数一数二的零售企业，但我们认为区域授权从商品质量、物流等精细化的制造，要做的工作非常多，所以目前的方针是一年做一个地方。
加盟店作为一个非常重要的部分，怎么样做好加盟店，说白了就是怎样让他们赚钱，整套的体系是非常重要的。
罗森现在的基本思路是：总部不仅仅给加盟店提供商品，而是成为分工明确的合作伙伴关系。总部的主要功能是产品开发、物流以及系统支持，包括人员培训等等，加盟店店主要做的是员工管理，以及对于它的商圈了解。因为是一种合作关系，所以并不是说从销售额里面要提取多少，而是从毛利中进行利润分配。
简单来说，罗森可以为加盟商将物流、生产商，以及生产商里面卫生管理的工作、会员费、销售等相关的资料都做好，比如，我们都会进行测试分析不同的商圈什么东西卖得好，虽然现在各个地区的情况不一样，我们也会经常相互沟通交换各自的经验。总而言之能够给加盟商提供更好的经验也是我们店铺数量增长的原因。
直营店跟加盟店的相比较的话，加盟店的销售是高于直营店的，这是为什么？加盟店是做自己的生意，老板肯定会非常努力而且节约；另外，许多商品，包括罗森自有品牌在内，都会在市场调查等工作做完以后首先在直营店进行销售测试，最好的才会推荐到加盟店。比如，在日本商品策划时有300个产品，最终到全店进行销售最终往往只剩下一个商品。而在中国这样选品的概率大概是60：1，所以直营店承担了风险。另外我们的直营店还肩负了培养人才的责任，因为要对加盟店进行指导，我们会派遣指导员去指导他们的工作，这些人如果是本身没有店铺经验是不行的。
我们喜欢“轻资产”，但商品是“硬核”
首先我们来说一个一般的现象，从消费者的角度来说，离他5米的距离有一个全家，150米的距离有一个罗森，我想不管罗森是怎么样，它首先会选择近的那一家，所以就是要离消费者近，换句话说就是网点要更多、更密集，拉近和消费者的距离，这个是竞争中很重要的要素。
但如果两家店跟消费者的距离是一样的，消费者会怎样进行选择，可能关键的就是店铺有怎样的活动来吸引人，有没有消费者喜欢的商品。比如两家店都卖可乐，那么通过活动打折优惠来吸引消费者，他也许会选择便宜的一家，另外只有你有的商品，别人没有也是竞争中的重要的因素。
从罗森的角度来说，我们对自有品牌是非常自信的，罗森自营品牌上海地区销售占比是30%，在北京和大连的销售占比基本上也达到55%。
便利店覆盖的商圈是很小的，消费者的重复率是非常高的，根据分析来看，每个商圈里面的人是有一定的特性的，他们所喜好的东西是有一定倾向性的。所以从表面上来看，店铺看上去一样，但实际里面的东西是有变化的，根据每家店覆盖的商圈不一样，它里面的东西是否能够吸引人进来，这个是在竞争中获胜的重要因素。
由于便利店的加盟特性，必须把成功商品率高的商品提供给加盟商，而商品开发的流程就多达8个步骤，如果从假设开始，接下来进行市场调查，了解消费者需求，再做商品策划，包括自有商品的研发，这些策划出来的商品，首先在直营店里进行试销，等试销结果好的东西会在加盟店里进行全面的展开。
同时，特别注重材料的开发和选择。在日本，因为现在国情的问题，罗森主要是两个方向，一个是对健康的追求，还有一个是对地区的贡献。在日本，大约1600万人患有包括糖尿病在内的成人病，而潜在的糖尿病人群大概有3000万，高血压人群大概有4000万，所以对于这些疾病的预防就变得特别有需求，我想中国也面临接近的状况吧。罗森会与制造商以及相关人员进行一系列的合作，有效的应用技术革新，使用各地区的食材进行开发，我们比较注重对原材料的安心和安全，所以在日本有23个罗森的农场，未来，我们也准备在中国进行导入。
事实上，罗森的文化非常喜欢轻资产，除了店铺之外的事情什么都不做，全是合作。例如，罗森在中国都是通过第三方合作，并没有建自己的物流中心，未来也不会考虑自己控股的形式自建物流。自建物流运营成本太高，而且会有很多依赖性，它反过来会要求我们协助控制它的承受，而通过第三方合作，我们可以提出自己严格的要求，这个对双方都是一样，他们对我们也同样是一种促进，比如第三方物流公司会要求我们开更多的店铺，不然物流成本降不下去等等。对比日韩的便利店，模式上还是有很大的区别。韩国的便利店自有品牌的商品非常少，跟香港的模式有点类似，这个做法会在很快的时间里面把店铺数量进行扩张。台湾以前也是这种模式比较多，现在逐渐向日式的便利店转型，自营品牌的商品占比会比较多，提供的服务种类也在不断增加。我认为随着中国消费者需求不断升级，日式的模式会更加适合中国，但是从店铺发展的角度来说，可能韩式的模式从现在的角度来说可能会更快一点。从历史的角度来看，日本的便利店现在有非常多的店铺数，但如果把时代往前推到和中国现在同等状况的时候，我认为中国现在的便利店也许是做的更好一点的。便利店并不是单靠它自己的努力就能够做好，比如厂家要提供好质量的商品，物流公司提供及时的服务，这些东西如果水平不上来的话，便利店再想做好也没有用，所以这是一个历史的发展过程，是需要时间的，只有当这样东西都齐全之后，便利店才有可能做得更好。
（作者系罗森中国投资有限公司总裁三宅示修 经济观察报 记者安凌飞采访整理）
