作为一名超市店长，开源节流是主要工作任务。开源上有销售额、毛利额、供应商费用支持等：在开源上因供应商资源匮乏;华联超市价格战策略、时间制约等因素确实做的不够。以下是可突破的地方：
1、引进新供应商、寻找新采购渠道、提升毛利额。这里引进新供应商并不一定要替换老的供应商、新供应商能给予老供应商以压力;使得我们在供应商谈判上有比较有选择可以拿到谈判的主动权;可以去选择、可以去竞争。比如说闽旺做散称炒货的是一块销售额占比非常高的区域之前一年费用3000,我来的那一年费用涨到7000但是交的不爽气一直拖着没交，一直在讨价还价后来我找了一家供应商想替代他，他立马把费用爽气的交了。泡吧、蒙牛、海浪、友航、纸巾、洗化用品等供货商也是和闽旺一模一样的情况。这些家供应商在我在标超工作的第二年总共每年费用涨了一万出头点的费用。
2、合理计算费用亏盈及定价：比如说海浪糕点进价为12元每公斤、一年费用为3600元堆费;去年销量为8085kg。我用第一点方式和海浪沟通：现在进价下降到每公斤11.6元费用还是一年3600元;那预计一年提高毛利3200元(销售未提升但是毛利提升了)。或者还可以免掉海浪一年3600元的费用进价下降到11元每公斤，那就是(1*8085-3600)=4400多元;预计一年提高毛利4400多元(纯毛利提升)。另外海浪糕点之前定价为6.9元每斤，现我定6.99元每斤并观察销售情况;发现销售量没下降;这样每年可提高毛利1400多元。两项相加可提高毛利近6000元每年。当然因为直接竞争对手联华也有卖此商品并且定价6.7元每斤所以我觉得6.99元每斤是极限了不能再提高售价了。另外其它商品尤其是散称商品更有类似情况;如可比克、乐事、达利园、蒙牛、家电等都有类似可提升毛利的空间。就看我们自己的经营计算能力以及是否有心去一件件把事情做好。
3、索芙特这样的二线洗化品牌在我们超市的销量尚可，而且此商品毛利远远高于同类商品的毛利达到了近50%。我尝试着大力支持这个品牌的销售，给此品牌提供最好的促销位置，经常找此供货商做促销活动，多引进此供货商的新品，配合指导帮助促销员的工作。此品牌从我来之前月销售额4000多涨到月销售额8000多，销售额提升了，毛利更是大大提升了，此供应商商品一年比过去的毛利提高了两万多元。而同时同类商品海飞丝，清扬这类比较熟悉的商品调低售价毛利放到12个点以下和联华竞争，在索芙特提升销售额的同时，这类一线品牌的销售额没有降低，只是微微降低了毛利。但是我和此商品供应商谈费用，提升了费用足可以抵掉这些损失的毛利。
4、可比克此类商品在我门店销售不错，没有滞销品我和供应商谈把进货价降低了12个点左右给予对方现结并不退换货。但是有股东强烈反对没有达成。其实我觉得这件事情是最可惜的，这类快消品在门店买的很好觉得是现结比账期对门店划算得多。这点制约了门店的发展。不过最早和老板谈好的财务权不在我手上，这点我确实越权了。
5、相同商品不同牌子的比较，有两家供应商都给我们供花椒等调料，克数都是30克，牌子不同，一个进价是0.6元，一个进价是1.8元，一个售价定了1.2元，一个售价定了2.4元但是销量居然差不多。所以进价1.8元的我停止进货。只进0.6元的并且调高售价卖2元一个。并且寻找类似情况的商品做同样调整。
6、有个山楂凉果当初进十箱送了一箱一直在端架放了三节，然后每次搞促销活动都会把这个山楂凉果搞促销。但是半年多下来只卖了12包，于是我果断把此商品退了，只留下5包放到普通牌面，不在占用宝贵的端架资源。并逐渐淘汰不动销的商品，尝试新品。
以上这些都是提升毛利和降低库存的实际操作，都是分析了销售数据和看了实际情况操作的。
