主题：双难之下的选择而已

以下纯属闲聊，姑妄言之

早先就听说京东要花四百亿现金收购一号店，我回复：扯，京东没这么多钱；一号店也不值这么多钱。后来双方的合作方案出台，我的理解更多是双方都存在困难之下的选择而已。

先看这个合作方案，核心部分是京东出5%的股权（折合约94亿）收购一号店。

对于京东而言，市值缺乏有效支撑时，不花一分现金拿下一号店应是划算的，短期来看，做了一次市场推广，增加了市场占有率，长期来看，减少了一个潜在竞争对手，拉沃尔玛上船。

对于沃尔玛而言，沃尔玛已经在一号店已经投入不少时间和资金，迟迟看不到效果。更麻烦的是，可以预期未来需要继续投入资金，而且看不到任何希望。收购金额应是沃尔玛谈判团队最为关注的，它应高于沃尔玛在一号店的投入，即便是纸面富贵，这样便于对内交待：事确实没做好，但咱们还赚钱了。至于将来京东股价跌了，那也可以解释：中国最专业的团队打理这个业务，他们都没做好，难道我们选择自已做就是对吗？

至于其它的合作方案，我理解为是出让一号店的优惠。

例如，“京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城”

京东拿走都是资产或者赚钱的业务，比如第三方平台；而亏钱的自营业务，沃尔玛继续扛。

其余的合作方案不一一论述，但是，不管怎么样，彼此都未必抱太多预期。沃尔玛只是持有京东5%的股权而已，京东连沃尔玛一手股票都没有，缺乏合作的利益基础，所谓合作，执行不到位，彼此可以打打嘴仗，谁都不会拆自家的墙角帮别人家盖房子。同时，双方虽然是不同渠道的零售商，但毕竟是竞争对手，即便互惠互利的合作都未必发展得起来，“杀敌一万，自损八千”本就是对手间常规的“友善往来”。

抛开收购方案，我们再聊下双方的近况。

1.京东

盈利问题已经困扰京东多时。以前刘总说规模第一，大家都信了，但是，现在规模已经不小了，盈利问题迟迟得不到解决，大家免不了犯嘀咕：不能光把气球吹大，得赶紧让气球妥妥地飞起来；再大指不定会破了，大伙就白忙活了。

早期的互联网平台，现在的零售电商的经营模式和传统企业的发展模式不同，它们在发展阶段都是忽略现金收益，做资本性收益，不断循环拉高估值和融资，在一定规模基础上，利用规模挖掘收益，例如，腾讯，网易，唯品会等等。这个商业逻辑早早被市场接受。但是，毋论什么商业模式，最终只有盈利能力可以代表价值，DST走人，股价腰斩，投资人和市场已经在表态。

更危险的是，解决不了盈利的公司，规模越大，离崩盘更是只有一步之遥，因为市场供养不起。

现时现日，市场给京东解决盈利问题的时间已经在倒数。

多说点，我个人觉得京东能发展到现在这个规模有很大的偶然性，反应说是综合多因素造就了这个奇迹。

1>团队能力

毋庸置疑，这肯定是根本。

2>投资方

京东的投资方给予京东的帮助市场少见，前面有徐新两次救火，后面有牵线搭桥帮助发展。真不知道刘总表达后悔应多贷款少找风投时是什么心态?刘总早先贷得了款吗?不是后面的风投，安彩集团憋得死京东吗？京东刚拿钱时不是在给员工补发工资和奖金吗？

如果没有风投，不仅京东发展不起来，刘总个人应该都会被波及。

京东的投资人听到刘总的抱怨言论估摸着肺都得气炸，但是，没办法，跟刘总过不去，也不能跟钱过不去，还是得扛着。

3>业务

为什么京东，唯品会能发展起来，而一号店发展不起来，这和从事的业务本身就有很大的关系。

京东早期做3C产品的电商，这个业务拓展电商，操作性相对比较平滑。公司就在中关村，顾客要什么货，直接找商户。

唯品会是拿过季库存打特价，这是亮点。

一号店的口号是做网上超市，这个，仅是一个鲜亮的口号而已，操作真的很难。做超市，货少不行；货多，运营复杂性和成本非常高。抛开销售端，仅看采购端，多少有实力的公司做得累死累活。一个从来没做过零售的公司，资金实力也并不雄厚，起步就把架势拉这么大，困难可想而知。

相比较而言，京东相对唯品会和一号店，至少发展初期，业务易操作性是有优势的。

但是，京东，或者说传统的电商平台的发展也有其硬伤。虽然2010年京东就开始发展第三方平台，但是，至今，自营业务过重，这会是个模式缺陷。在中国，采购规模大并且采购品种多，往往不一定会带来价格优势；与之同时，需要庞大的团队运营支持，管理复杂性和运营成本都是难点。相对阿里仅运营开放式平台，京东的商业模式有先天缺陷。

京东以后能否发展应已取决于能否尽快解决盈利问题，仅这点而言，个人认为从商业模式来讲是蛮有空间的，实际情况得看结果。

2.沃尔玛

沃尔玛并不如外界所理解的那么木讷，它很早就开始关注零售电商业务。95年克林顿刚宣布互联网可以提供商业化应用后，walmart.com96年就上线了，99年沃尔玛内部强调电商是公司头等大事，至今,walmart.com也是仅次于亚马逊和易趣的美国第三大电商。

沃尔玛在中国的电商业务之所以进展缓慢，更多还是因为涉及中国在沃尔玛的全球定位没一般人想像的那么高。中国诚然是世界第二大零售市场，但是，沃尔玛中国的销售在沃尔玛全球非常低（沃尔玛中国年销售100多亿美元，沃尔玛全球年销售约5000亿美元），说白点，沃尔玛有些忙不过来。

时至2011年，沃尔玛应是有非常大的决心要介入中国互联网零售市场。不仅是看好中国零售市场，也应是国为中国互联网零售发展得特别快。

之所以没有选择沃尔玛中国市团队来做这个事情（虽然，中国区团队自个也在敲敲打打），应有两方面的原因：一是专业的事应由专业的团队来做；二是沃尔玛总部对中国区团队信任也有限。毕竟传统的优势业务搁中国发展了十五年，楞是发展不起来。以前做不过家乐福，后来家乐福因自身问题下滑，大润发又冒出来了。砸钱买了好又多，沃尔玛在中国还在安安稳稳当老二，这真是让人气结的事儿。

一圈下来，看上了一号店，虽然一号店明显有些问题，但是没有更多选择，然后，沃尔玛开始展示诚意——砸钱。收购金额并不少，而且还惹了些麻烦，例如，商务部发2012年49号公告，明确沃尔玛收购一号店仅指自营平台，第三方平台和电信增值平台不在其列。自营平台是正宗的苦活累活，关键还赔钱。后续投入，大家应该都可以看到，一时一号店的市场推广盖地，没人争锋。个人感受，那时京东好象只有八卦，唯品会更是无声无息。

砸钱的效果应该并不好，2014年一号店的销售未公布，媒体也猜测业绩不好。这下压力来了，不仅是还要砸钱，更麻烦的是看不到希望。不应是一号店传出来的信息，沃尔玛过于保守，追求利润，应是资本性收益都不好。让美国派人来接手？不熟中国市场，估计也抽不出人手。让中国团队接手？这么弄，钱多半算砸在水里了。

出售是最好的出路，这样还可以做出不少文章。

比如，虽然不是现钱，但是，咱们没亏！

比如，中国是互联网零售发展最快的国家，京东是中国最大的B2C商城，我们买个门票进去看看别人家是怎么玩的。

参股应不是沃尔玛的思路，对内如果是这个说法，有人得挨板子了。京东C轮，DST7.82亿美元占了9.2%股权；京东IPO前，腾讯拿了2亿多美元和旗下差不多与一号店规模相当的电商换了京东15%的股权和5%的招股价未来认购权。沃尔玛拿了更大的代价不过拿到5%的股权，不带这么玩的。

归总而言，个人认为，双方仅是一时困难之下做的一次交易，对将来的合作不应该抱太多憧憬，毕竟双方缺乏利益基础，同时还是竞争对手，合作项目没前途会一拍两散，合作项目有前途也会一拍两散。

如果说沃尔玛、京东联手对抗谁谁谁，我个人觉得有幻想因素吧。双方还远不在一个层次，所有零售业态之下，沃尔玛仍是遥遥领先于对手的全球第一大零售商，每年仍有一百多亿美元利润，手里还捏着几百亿美元的现金储备。即便有迫害妄想症，也不至于联合京东来对抗谁。同时，沃尔玛是一家完全以零售为基因的公司，主营业务远没到需要假手于人的地步。

沃尔玛有没有可能将来控权京东？我个人感觉，京东做得起来，刘总不愿放手；做不起来，沃尔玛也不是钱多人傻。除非，京东做起来了，刘总感觉累了或者不想做了，彼此倒是可以聊聊。