在学习培训的时候涌现了两个比较刺头的员工（以后称呼L和M），这两个员工在我们培训期间表现得很没有礼貌多次和管理层发生争执；不停的把他们以前卖场工作的经验拿来说事。
理货主管和收银主管觉得留着他们两个早晚会是祸害，和我及另一个值班长沟通并且向店长反映建议开掉。开业前正是用人之际，店长和另一个值班长都很犹豫怎么处理这两个员工；另一个值班长认为要用人的长处，不能这么快就把对方否决了。店长问到我的建议时，我很明确的说这两个人会有点工作能力，但是就是要看我们的驾驭能力了。
期间还发生了一个小插曲，合同在培训结束时还是没有签订；这个时候L在微信群里不停的抱怨这个事情。理货主管和店长都和他做了解释但是他都不认可，我担心这样会影响到其他员工于是我在群里发了一个解释；当时发解释的目的是为了稳定其他员工，没想到反而得到了L的认可；L表示认可这个解释，于是不在群里抱怨了。我的解释是（我们这个企业原本不是做零售业的，没有签订零售业工作合同的经验；我们的合同从她们人事部制定到上报审批到修改到再上报到最后通过确实需要时间，所以没有像其他零售企业一进来就签合同。）
9月28号那天集中来货总共40多个仓板的货，由于之前收货准备工作和培训工作做的还是比较充分的；所以整个收货还是比较顺利的。唯一问题在点货时漏了两个仓板也被我及时发现再组织大家点掉了。
接下来最大的考验就是上货了，由于是进口商品对产品不了解不熟悉上货时还是发生了很多问题。比如品牌不熟悉，个别面拉的太大太难看，端架不知道放什么商品好等等，恰在这个时候不知道谁去举报店长他们点货有问题，让公司负责这个超市的Y总对店长大为光火，差点把店长开了；以至于店长从开业到转正一直在和我们担忧说我们三个被集体开掉；我建议店长把实际点货情况点货界面给Y总看，和Y总做好沟通工作。
总算有惊无险的渡过了上货这个难关，接下来就是开业前准备和分配。M由于确实有不错的陈列能力获得了店长的认可，店长力排众议把M提升为理货主管。而L工作能力比较差，还不尊重理货主管；我建议店长立刻把L开掉，这样也能让M更稳定，让收银主管和理货主管更稳定。然而店长却说L在上货时也很卖力没有什么大的差错没有理由开他；我和店长说就凭L不参加我给理货员的培训和他跳过理货主管跳过值班经理直接找你请假就可以开掉了。我又和店长及另一个值班长说：今天L可以不尊重他的理货主管，明天可以不尊重我值班经理，后天可以不尊重你店长。（这句话后来也不幸得到了验证）然而，店长还是不为所动。
最后开业之前要分为两个班，原本店长要把L和原来的理货主管分给我；我和另一个值班长沟通：我认为把这两个人放在一起是不合适的，但是她和店长都认为很合适。那最后经过沟通我和另一个值班长换班带，我去带升为理货主管的M；她去带原来的理货主管和L。店长说你们值班长要经常换班的，一个月一换，到时候我还是要带L的。我说没问题，但是心里却想L这样能做过一个月吗？
