一进入四季度，按照惯例，DK就要开始对接来年的计划。每年的计划对接是一个痛苦的过程，痛苦在于领导层希望下达需要轻轻跳跃才能完成的目标，而执行层则希望计划能尽在掌握中。目标达成与绩效、收入有直接的关系。下达计划与接受计划是一个博弈的过程，就像天秤的两端，要想达到完全的平衡，就要轻轻移动法码，法码不能做到精确，就很难达到绝对的平衡。
计划的下达与公司的战略目标等同。公司的战略是定位某个组织以寻求竞争优势，也就是说，计划的下达与公司的竞争优势之间是有着较对等的关系。计划是指挥棒，公司关注什么，就要通过计划的下达来实现。
宋玉第一次见证DK如何完成年度计划下达的。计划先由上及下，再由下及上。DK先下达一个总目标，这个目标与公司的战略步调相适应。总目标下达后，就要分解、协调、上报、接受，最后是达成共识。
这个过程无比痛苦，DK的人管制定年度计划的过程叫“刷年度计划”，一遍遍地过来过去，开计划对接会，心平气和地进去，出来时如刚刚战斗过的狮子，气喘吁吁。任何人都不敢对计划有任何马虎，这些计划最终要录入到系统中，由按月跟踪，未达成目标，直接影响着收入水平、年度晋级。
除了特定的指标外，采购部承担着销售与利润指标。当然其他部门也会承担销售和利润指标，根据部门的性质不一样，指标的考核比重也不一样。比如利润指标在采购部是60%的权重，到了门店可能只有40%。从对接指标开始，总监李Sir的办公室就开始亮起长明灯，宋玉恍惚觉得李Sir都没下班，她下班时李Sir的办公室灯在亮，她来上班灯依然亮着。采购部几个部门的位经理不停地开会。张旭们常常开一整天的会议，频繁地进出李Sir的办公室，都神情严肃。这个时候一定要打起万分的精神。
计划到了宋玉们这里几乎无回旋的余地，但照例经理是要与下级进行谈话的。这更像一个谈心的过程，每个人都可以就上年的计划发表建议、意见、想法，也可对下年的计划提出建议。这个过程没有了剑拔弩张，更多的是在一个和气和平的氛围进行。也有例外。有一年计划下达后，一位助理因为上一年度的计划达成不好，希望本年度的计划微调，但经理坚持认为只要努力就可以达成计划，计划未完成与本人的主观因素有极大的关系。按照DK的规定，如果连续两年未达成计划是要降级的。助理的要求未达成，有些恼怒，他越级申请被驳回，这些怒火终于有一天爆发了出来。在办公室，他质问经理为何给他制定如此高的目标，经理倒不慌不忙，拿出数据给他看，他仍是怒火冲天。最终这位助理被请到HR那里喝茶，后来调岗，调离采购部，再后来听说辞了职。
在DK，计划与每个人息息相关。
指标与权力、责任相匹配。宋玉的级别低，她只承担了较少的销售、利润等经营指标，大多数权重被分配到了事务性的工作上。在年度计划上，她看到对巡店这样的工作也进行了详细的安排，除了规定巡店次数外，每次巡店还要出具巡店报告。宋玉看这些指标如坠雾里。陈萌把她的指标拿给宋玉看，她注意到，陈萌的经营指标权重提高了许多。陈萌是高级助理，权力与责任自然与宋玉不同。
年度计划下达后，每个人都长舒一口气，前一阵子如临大敌，每天的神经都绷得紧紧的，直到下发才能算真正尘埃落定。稍事休息，明年又将是一个新的挑战。
零售职场箴言：
一个有规模的公司肯定都要设定目标计划与跟进，这是公司逐步壮大的必游之路，有计划必然要产生分歧，这是成长的烦恼，谁都不能例外。一团和气、无计划、无落实的公司，最终也要“和气”解散。
（每周五更新，把上周的补上）
- 该帖于 2016/9/26 9:24:00 被修改过
