百胜中国都分拆独立上市了，不易被人注意到的小三萨莉亚能否在中国一线城市激烈的意式快餐市场上与老大必胜克老二棒约翰一较长短?直建、直营和直管的“三直模式”能否打破老大老二的双雄局面还是永远屈居千年老三?租金和人力双高环境下的中国市场能否真正持续玩转平民披萨?
萨利亚：从小三到老大还有多远?
■ 石章强 余水龙
在上海这个城市，在绝大多数情况下，随便走进一个大型的购物广场，都能看到一家甚至几家主打意面、披萨的意式快餐店，其中有为大多数人所熟知的必胜客、巴贝拉，也有不那么广为人知的棒!约翰和萨莉亚。这些品牌有着不一样的血统——必胜客、棒!约翰来自太平洋彼岸的美利坚，巴贝拉是中国本土的品牌，而萨莉亚则是从日本海上飘过来的——却都争夺着中国的意式快餐市场，在这场关于披萨的斗争中各显神通。
披萨的三国演义
说起披萨，相信大多数人想起的第一个品牌会是必胜客，不仅仅因为它是最早进入中国市场的意式快餐厅，更在于其强大的品牌渗透力，一句“Pizza and more”就已经把披萨的基因根植到了其血液当中。其背后的老板百胜集团为其在中国攻城略地提供了充分的资金、渠道和市场信息等必备条件的支持，这也是必胜客在这场战争中得以保持优势的重要原因。
1、 遍地“红屋”必胜客
1990年，已在全球开了6000多家连锁店、年营业额达40亿美元的必胜客来到了中国，在北京东直门开设了第一家店。广阔的市场空间，令初来乍到的比萨巨头无限憧憬着，在全国各大城市遍筑“红屋顶”堡垒的美好景象。
此后23年，作为唯一提供比萨的意式连锁餐厅，倚仗品牌和产品的稀缺性，必胜客一直轻轻松松地享受着高利润率。餐饮业通常的毛利在营业额30%左右，而必胜客则骄傲地长期保持在40%以上。
2、贴身短打棒约翰
棒!约翰也是定位意式，不仅市场相似，而且从祖先开始，二者便积累了恩怨。必胜客品牌创始人弗兰克于1994年出售了必胜客的所有股份，转投“棒!约翰”。
2003年，棒!约翰来到中国。“棒!约翰”是仅次于必胜客的全球第二大意式餐饮连锁品牌，全球开店3000多家。2005年，“棒!约翰”的创始人约翰?施纳德亲临上海督战，他转变策略，号令三军从社区转而向商圈进攻，不惜代价地与必胜客正面交锋。
“棒!约翰”略微提高了价格，同尺寸的比萨，“棒!约翰”的价格比必胜客高出两元钱。“我们就是要比必胜客贵那么一点点!”“棒!约翰”希望以此彰显更好的品质，来与必胜客抢夺注重品质品位的中产阶层人群。
随即，他们大力强调与必胜客的差异，宣称自己的比萨更新鲜、更营养，比如其采用的是新鲜番茄沙司，而不是必胜客贯用的浓缩沙司。而在供应商管理上，他们更是突出精挑细选，“只有必胜客的供应商，才有机会成为我们的供应商。”
一阵组合拳后，更关注健康与品质而对价格不敏感的有钱人们，开始渐渐叛离主打“欢乐”的必胜客。
3、低价亲民萨莉亚
萨莉亚的第一家店于1967年在日本开张，之后专心做意大利菜，目前在日本已十分稳定，拥有800家餐厅，菜单也基本不再更新。而在中国，萨莉亚的菜单每半年更换一次，仍处在创业期。2004年，在中国市场上几乎没有竞争对手的情况下，萨莉亚开出第一家店。人均消费仅20~30元，与必胜客、棒约翰等餐饮品牌处在并不相交的平行线上。
2003年末，萨莉亚中国董事长田井野探性地将萨莉亚的价格定在了比必胜客便宜30%，比如必胜客的一款意面卖28元，萨莉亚一份相差无几的款式则只卖18元。初出茅庐的萨莉亚每天客流量达到250人次。
田井野的进军路线是：以采购成本仅1～2倍的价格抢占市场，进而迅速扩大开店数量，再以规模效应来削减采购成本。
萨莉亚自从2003年底进入中国，10年来已经在大中国区成功开出近200家分店。根据萨莉亚总部年报显示，截止今年第二季度，上海分公司(含周边的城市：苏州、南京等)有71家优质门店，广州分公司有78家门店，北京34家，香港13家，台湾6家。
萨莉亚所到之处，吃饭的人排队常常可以连成半条街，连必胜客、麦当劳、肯德基等餐饮巨头都甘拜下风。 百胜餐饮集团在2013年度报告中销售额同比减少5%(肯德基和必胜客的母集团)，营业收入减少4%，净收入减少32%，每股收益减少30%，百胜餐饮中国区同店销售额下降13%。而萨莉亚同期的销售业绩是增长5.9%。萨莉亚在日本已经有上千家门店，年销售额超过千亿日元。
破敌强中之弱、立己短中之长
与必胜客商业广告铺天盖地的聒噪相比，萨莉亚安静的多了，网上资料少之又少，甚至很少接受媒体的采访。安静如斯，却能在业绩上与必胜客一较长短，这与锦坤品牌研究院所倡导的对标必胜客的战术和策略是密不可分的。
1、找对手强中之弱：平民定位和集中产品线
与必胜客一样，萨莉亚也是一家意式快餐连锁店;与必胜客不一样的是，必胜客定位在“商务休闲”和“欢乐餐厅”，萨莉亚则是“好吃又便宜”的平民定位。所谓产品的平民定位，最直接的体现就是价格。
从上表可以看出，同类产品，萨莉亚的价格只有必胜客的30-40%左右，即便是与中国本土的巴贝拉相比，也有相当明显的价格优势。
萨莉亚传递出的“真正好的东西，应该既便宜又好吃”的价值诉求，决定了萨莉亚的低价策略，这是萨莉亚区别于必胜客的第一个特点。
而在执行低价策略的同时，萨莉亚对菜品品质的把控却丝毫不放松。萨莉亚使用的橄榄油产自萨莉亚专用的索伦半岛农场，未经过任何化学处理和热加工，不含添加物，酸值甚至比极品橄榄油的酸值(1%)还低。
在产品上与必胜客的产异化策略还体现在产品线的集中上。
注：1.萨莉亚4属12类共计105种;必胜客4属13类共计328种，包含不同口味、规格等，不包括各种套餐组合;
2.以上数据来源于各自的官方网站，与具体的每个门店存在可能存在差异。
必胜客如此庞大的产品线数量，会导致供应链管理难度的加大。必胜客现在就面临难题——到了晚上，所有小号的比萨常常缺货的尴尬局面，如果这个问题不解决，长远一定会制约必胜客的发展。与必胜客相比，萨莉亚的产品线精简了一半以上。产品线的集中，大大降低了顾客的选择成本，能提高翻台率，增加单店效益;另一个好处是原材料种类的集中和单种材料的规模化采购，减少管理成本，产生规模效应;同时，能够更集中的做好菜品的质量，更容易让产品标准化和连锁复制。当然，虽然萨莉亚产品线集中的优点很明显，但缺点也不可避免——对于个性化需求满足的程度会降低，这就意味着部分客源的损失。
与精简的产品线相对应的，是萨莉亚在中国的菜单每半年换一次，对于市场偏好的探索保持着积极而谨慎的态度。
2、建自己短中之长：标准化和信息化
快餐店的标准化一度被认为是餐饮行业的一项伟大创举，其效用犹如福特公司通过流水线生产方式改革之于汽车乃至整个工业生产。尽管萨莉亚并非这项创举的创造者，却尽得其精髓，最直接的表现就是采用“中央厨房”的生产方式，对产品进进行高度统一的、标准化的生产，再将这些半成品通过配送体系运到各个门店，发挥了规模效应因而降低了成本;同时，在每个分店的厨房不需要专业的厨师，只需要受过训练的员工就可以从事标准化作业，这大大缩减了人力成本。
标准化产生效益的另一个体现是产品线的集中。产品线的设计是一件非常具有科学性和艺术性的工程。坦白地说，在当今这个日益强调个性化的时代，多样化、个性化如必胜客的菜单适应更多人的差异化的口味偏好，理论上可以获得更多的市场，进而取得更好的收益。实际上，以一个门店为中心，其主要客户群在空间分布上是有限的、相对稳定的，这意味着，所谓多样化的、个性化的口味偏好在地缘条件下其实是一个假命题。从这个意义上说，萨莉亚的集中化的产品线的策略可以满足其影响区域内的大部分需求，因个性化选择不足而失去的市场是非常有限的。但是从成本控制的角度，萨莉亚节省的可就不止一点了：产品线的集中，就意味着从供应链到生产加工，其标准化的难度将会比必胜客容易得多，成本优势就凸显出来了。
除了标准化之外，萨莉亚的餐饮管理信息系统比必胜客更先进，其采用了i-Gourmate餐饮管理系统以及每个点菜员都配备了HT-100无线点菜机，直接向总服务台和厨房发送下单信息，相较于必胜客的手工点单，效率和体验的优势非常明显。根据“新坐商”的观点，体验提升的是顾客的满意度，而高效率意味着客单效的提升。每天的数据能够传递到指定地方，总部能及时掌握采购与库存的信息，加快了资金周转，降低了成本，确保了食物的新鲜和安全，也能更好地管理各个分店。
“三直模式”能否应对“双高成本”?
根据萨维亚2014年上半年的财报显示，“Increased Net Sales and Decreased Earnings”(增长的销售额和下降的利润)是萨莉亚现状的写照。2014年上半年年，萨莉亚总体上实现了销售额14.7%的同比增长，但是总体净利润却同比下降93.1%。
一方面，是在高成本的高速扩张条件下的总体销售额的缓慢增长，另一方面是贯彻始终的低价策略，这一对矛盾的发展将决定着萨莉亚发展道路的选择。
1、加快中国市场扩张，完善区域结构力
当前，萨莉亚的市场包括日本、中国、新加坡，其中日本与中国是主要市场，而中国市场又是当前发展最快的市场。
从上面的数据可以看出，在中国市场，萨莉亚的销售额在最近的一年，有了很大的提升，而利润除台湾地区外同比增长的速度更为惊人。中国市场这样的销售额和利润增长速度却依然没有改变总体利润率下降的事实，可见日本市场已经成了一块鸡肋。
日本市场的这种表现，从根本上说，这是萨莉亚始终贯彻的低价策越与日益高涨的运营成本的矛盾造成的，这种成本增长来自于原料，场地租金以及人力成本几个方面，又以原料和人力成本为主。因此，优化原材料供应链和缩减人员费用是着力点。同时，在日本市场上需要着手对门店进行盘点和整顿，对于效益低的门店进行整改或淘汰。
由于相对的成本优势，萨莉亚在中国的表现非常突出，将是萨莉亚未来的主要市场。萨莉亚在中国将进行两轮市场的扩张活动。目前的扩张仍属于第一轮扩张，即着力于中国一线城市。一线城市最大的优势在于人口数量所带来的市场机会。但是中国一线城市的发展是相对有限的，原因与日本市场相似，即日益高涨的成本和低价策略之间的矛盾。第二轮扩张则是向二三线城市进军。随着中国日益的城镇化进程和一线城市人口的饱和，二三线城市的人口日益集中，消费能力也得到提升，市场机会大幅提升;另一方面，必胜客等竞争对手的价格策略，将阻碍它们进军二三线城市的进程，在相当一段时间内，二三线城市将会是执行低价策略的萨莉亚最为适合的土壤。
2、设立中国管理总部，加快本土化进程
设立中国区总部，充分放权，是加快企业本土化的必要措施，也是随着中国市场的日益壮大，加强管理的必然要求。其中本土化的内容包括人才和供应链的本土化两个方面。在人才本土化方面，不仅包含基层员工的本土化，加强对他们的培训，更在于高级管理层的本土化。在第一轮市场扩张的进程中，不惜高成本任用日籍人员进行管理，整体上还是可行的，因为中国一线城市与日本市场具有较高的是相似性;但是一旦进入二三线城市，所面临的经济环境，政治环境和社会环境都将有明显的差异，本土人才在环境的认知和资源方面比日籍人才有相当的优势。当然这种人力资源的战略规划要实际发挥效用，必须基于充分的放权。
供应链的本土化则包括从原料生产到运输体系的本土化。萨莉亚出于对质量的把控而选择大量从国外进口原材料，成本之高可想而知。随着国内有机农业概念和市场的成熟，在中国本土寻找高质量的原材料供应商将是可能的。
3、调整品牌传播策略，提升品牌溢价力
加强品牌传播的力度、提升品牌溢价力是萨莉亚必然面临的选择，既是应对现有市场竞争的需要，也是为以后进军二三线城市做准备。否则，萨利亚的中国之路走不远也走不久。一个没有品牌溢价力的品牌在人力和租金的双高模式上是很难维系独资和直营的模式的。
萨莉亚一以贯之的低调的品牌传播策略，在一定程度上阻碍了其扩张的进程。萨莉亚既然坚持低价策略，那么它的利润则来自于规模效应。充分整合各种社会化媒体资源，在传播的内容、载体上做足功课，对萨莉亚的品牌进行软传播，维护萨莉亚原有的品牌形象，扩大它的影响范围和力度，推动萨莉亚在中国市场上的发展，进而获取更好的效益。
独资、直营还是合资、加盟?
从2003年萨莉亚进入中国开始，始终坚持纯日资独资的直营模式，公司总部直接对各个分公司进行控制，进而掌握每一个门店的经营活动。过去如此，现在如此，未来还会如此吗?
其实，跨国直营的快餐品牌并不是只有萨莉亚一家。原本开放加盟权的必胜客在完成了规模扩张之后自2004年5月之后亦收回了加盟权，采用百胜集团统筹管理的方式;而棒!约翰则与萨莉亚一样，自始至终没有开放过加盟权。
但一个不可忽略的事实是，仅靠直营模式的全球老大麦当劳在中国市场却远远输给了直营和加盟双驱动的肯德基，目前又即将被千年老三德克士所超越。
作为后来者的萨利亚，要想超越老大老二的必胜克和棒约翰就必须不能按照他们的模式和路径与他们竞争，否则永远也只能是打个平手。而只有弯道超车、变换车道才能可能超越之。合资、加盟是一条不得不考虑的有效快速超越的车道之一。
经营模式的选择，归结到底还是利益的选择。
不可否认，采用直营的模式，必将给萨莉亚带来一定的损失，就如其对于集中化生产线的选择一样。首先，不放开加盟权，就意味着外来资本失去了投资萨莉亚的机会，这势必会影响萨莉亚在规模发展上的速度和进程;其次是日本总部的管理的难度和成本必然增加。萨莉亚系跨国公司，总部从日本派来的日籍管理人员成本不菲——相比之下，作为竞争对手的巴贝拉的总部运营成本只有萨莉亚的一半。
但如萨利亚管理层所坚持的直营依然会是最适合萨莉亚的经营模式吗?
从萨莉亚的成长历程来看，这个品牌是凭借它的高性价比的产品和周到的服务一点一点堆积起来的，相较于其他竞争对手，萨莉亚的品牌成长之路少有广告宣传之类的催化，可见其对于品牌建设的谨慎。采取直营的方式，才能更好地执行总部的理念和政策，保证产品与服务的质量。对萨莉亚来说，品牌本身厚重的历史沉淀就是其最大的经济利益之所系。
这在初期是可行的，也是必需的。不管是积累口碑还是打造样板均是必需。但在完成了品牌和产品的积累、渠道和终端的积累之后呢?毕竟不同的阶段的策略是不一样的。
(石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。官微/官博：@锦坤石章强;电邮：shizhangqiang@sohu.com ;官网：www.jonkon.com。)
