企业决策就两大类，一是战略决策，二是战术决策。
企业战略决策是关于企业发展方向、发展目标和发展规划的选择。战略决策涉及的范围在“清晰战略”一章中已经提及，本章归纳如下：
方向选择：
企业向何处去，成立之初就必须做出明确选择。确定企业使命、愿景，或者增加企业使命、丰富企业愿景，就属于方向选择。一旦确定可能长期不变。
方针选择：
企业的人才方针、品牌方针、质量方针、安全方针选择。一旦确定也会保持长期不变。
方案选择：
方案选择决策有点包罗万象的感觉。它可以单列，如公司成立可行性方案、企业核心价值观选择方案、出资方案、公司开业方案等等，也可以分散在以下所有决策种类之中，所有决策都存在多种方案的选择。
产品选择：
这里的产品选择包括服务选择。企业存在的唯一理由就是能够提供产品或服务，否则企业就不复存在。
市场选择：
如果说企业诞生是因为产品，那么能否存活就靠市场。市场之于企业的重要性由此可见一斑。
渠道选择：
企业输送产品的方式或路径选择。
合伙人选择：
创业需要选择合伙人，增资需要选择合伙人，转型也需要选择合伙人。
高管选择：
人才引进或选拔决策。
人才发展规划：
人才培养和投入决策。
筹资选择：
私募、公募、个人借款、银行贷款决策。
价格政策：
高价策略、低价策略、中端路线或廉价选择。
薪酬政策：
领先策略、跟随策略、平均策略、差异策略选择。
技术选择：
高端技术、低端技术、大众技术、混合技术、技术创新选择。
质量标准：
国际标准、国家标准、行业标准、企业标准选择。
服务标准：
高端服务、大众服务、差异服务选择。
品牌规划：
创新品牌、代理品牌、国际品牌、驰名商标、知名品牌选择。
安全标准：
一级标准、二级标准、三级标准选择。
转型选择：
成长性企业一定会遇到转型选择，创业受挫也会面临转型选择，行业洗牌、国家产业政策调整也会面临转型选择。
项目选择：
技改项目、基建项目、创新项目、管理项目选择。
管理升级：
企业发展到一定阶段后的必然选择。规模扩大、人员增加，或者成本增加、效率下降时必须进行管理升级选择。
风险控制：
资金风险、人才风险、政策风险、安全风险方案预案选择。防患于未然，才能有备无患。
以上战略决策并不需要企业一次做出，而是提醒企业负责人在企业不同发展阶段有不同的选择重点。而且战略决策种类因企业性质不同也有差异，无法穷尽。
战术决策是企业员工在贯彻执行战略决策时做出的方式方法选择或标准判断。在企业既定战略下，企业负责人也有战术决策，但是不能超越企业制度规定的范围，也不能向下越权。企业战术决策的种类繁多，也可以说是企业全体员工工作职责的集合。每位员工在履行自己的职责时都会面临工作方式选择、工作质量判定、工作成果转移或报告，并且每时每刻都有可能发生，穷尽战术决策的种类既无必要也不可能。
权责不明是管理混乱的根源。因此区分战略决策与战术决策还是必要的。这也是把企业负责人从繁杂琐碎的事务中解脱出来的必然选择。让企业负责人集中精力抓大事、想大事、议大事，就是让企业负责人抓战略、订战略、调整战略，把握企业发展方向。企业负责人如果整天陷入事务工作不能自拔，企业管理一定低效，员工积极性主动性一定会大打折扣。
“各司其职、各负其责”从决策分类开始。比如说报销签字，如果采用老板一只笔签字方式就可能是最低效的方式。一是员工不能随时见到老板，会增加员工等待时间，二是老板不可能事事洞明，审批形同虚设，不仅不能控制开支，而且增加了老板工作负担，还可能增加支出——因为凡需要老板逐笔签字的报销都是没有开支标准的企业，没有标准就意味着员工开支可以随意，自觉则开支低、不自觉则往往开支高。在这里制订资金使用标准属于战略决策，按标准报销就是战术决策。前者是企业负责人的职责，后者是会计的职责。又如制订人才发展规划是战略决策，招聘具体人员是战术决策。制订销售政策是战略决策，如何把产品卖给顾客是战术决策。
决策分类，老板不累。是经验总结，也是管理原则。
分类决策，流程简洁，统抓统管，效率低下。读者可以从下面两个报销流程图对比中去体会。
附：报销流程图1(企业决策分类之前的流程现状)
附：报销流程图2(企业决策分类之后的报销流程)
