分析目前零售行业面临的问题，是受多方面因素的影响：宏观经济环境低迷的问题、消费者发生显著变化的问题、行业自身需要变革的问题、企业组织机制需要调整的问题、整个快消品行业与消费者变化脱节的问题，有些问题是需要零售行业自身进行克服的，有些环境问题是需要去适应的。所以在目前的环境下，需要对各个方面的问题有一个系统、全面的把握，做出自己正确的判断。
2017是行业变革的关键一年。企业在变革中，必须要抓住主要问题、抓住关键问题、抓住根本问题，实施变革，切勿舍本逐末。
目前，在特殊的历史时期，整个社会对零售行业的关注度非常高，各种观点不绝于耳。在这种环境下，更需要零售人自身对整个环境、形势、问题、方向有一个系统的预判，做出正确的选择。
门店的硬件升级调整要谨慎
零售行业本身应该属于一个低投入、低毛利、低收益的行业。因为零售的商业模式就是赚取商品的进销差价。因此分析大众化零售是主流方向，高端、精品零售是小众业态。大众化零售市场广阔，小众零售市场受限。
站在消费者的角度，对一个购物场所的选择，首先是商品，其次是体验。购买商品是他来到一个商店的唯一目的，左右他选择具体来到哪一家商店购物的要素是体验。影响顾客购物体验的要素很多：信任、便利、功能、环境、服务、细节······在这其中，装修豪华占的成分是很弱的。不可想象顾客因为一家商店装修豪华而去选择他。从一般意义上来讲，清洁明亮就具备了基本的零售环境要求。锦上添花的豪华装修价值不大。
分析目前门店业绩下滑的原因是多方面的：如何重构与消费者的关系;因消费需求变化而需要进行的品类调整;如何用场景体验挖掘消费者的潜力需求;如何打破格式化的千店一面、千店同品;如何打破僵化、官僚的连锁组织机制;如何解决在标准化、流程化模式上的员工、组织工作效能的提升等。
由此，硬件的装修升级不是目前解决门店业绩下滑的主要选项。从目前逐步降温的精品店、高端店，也证明这一点。前两年一度火热的精品店、高端店、进口商品店基本归于平静，经营惨淡。
基本的门店改造是必须的，标准应该是：清洁明亮。锦上添花没有必要。在当前环境下，降低门店运营成本、讲求投资回报更加重要。
新店发展要谨慎
当前的零售市场已由商品主导，步入消费者主导。在这一显著变化的环境下，继续按照传统商品主导时期的开店模式要谨慎。
商品主导时期的开店思维：在商圈基本达到要求、物业条件基本具备的情况下就可以开店。支持这一思维的自信是：商品。只要把商品组织好，把品类管理做好就可以吸引顾客到店购买。
就如联商网前期报道的大润发、振华在潍坊的关店。一个是全国的卖场龙头，一个是在烟台市的百货龙头，其商品组织能力都不弱，但开店几年以后一直惨淡经营。其主要关店原因应该是：在与其他竞争对手对比没有显著商品优势、明显差异化的情况下，门店没有得到消费者的认可。
从目前的市场环境来看，商品的差异化越来越难以打造，目前是严重的千店同品。在此情况下，消费者有更多的商店选择。因此当前的开店模式要认真研究在消费者主导环境下的开店模式。
消费者主导环境下的开店思维：要破除有了商圈、有了物业、有了商品就可开店的思维模式。更要关注、研究的是有没有顾客认可你、接受你，你有没有能力把顾客从以往的购买场所转移到你的店里来，有没有能力让顾客对你产生信任和依赖。
因此，在这一环境下，更要关注的是门店的精准定位：为谁开店?满足顾客的哪些消费需求?用哪些商品?满足在哪个场景下的消费需求?
更要关注的是为顾客创造价值。只有为顾客创造价值，才能产生信任和依赖，只有先为顾客创造价值，才能获得自身的价值。
因此，在消费者主导时期，研究顾客、经营顾客是开店的首要选项。在此情况下，企业应该首先完成在这一环境下的理念变革、经营变革、组织变革，然后进行的新店发展，才能是健康的发展。
传统促销手段投入要谨慎
传统的零售促销是以商品促销为主体，投入大，一般企业的促销费用能占到销售额1%。目前看这种以商品为主体的促销手段，效果越来越差。并且感觉继续沿用这种以商品为主体促销，越来越走入一条死胡同。对顾客是哪里有促销就去哪买，对企业是促销时热闹一阵，促销结束客流断崖式滑落。促销不仅不能起到稳定客流的作用，反而起到相反的作用。
分析在目前的环境下，消费者已经对商品的敏感度越来越差：在商品市场极大丰富的环境下，消费者对商品正在变得越来越麻木，包括新品、价格、促销。不论是真正的新品，还是表面上的新品，难于再像以往那样有效吸引消费者的高度关注，起到引爆的新品效果;消费者对商品价格的敏感度越来越麻木，价格营销逐步弱化，特价促销正在失效;商品市场的极大丰富，商品供应的极其充裕，传统的促销手段正在失灵。
在消费者主导时期，企业必须尽快由商品促销，转变到对顾客的营销上来。由价格促销，转变到价值营销上来。核心就是建立以顾客为中心的经营理念，以为顾客创造实实在在价值为主要手段，以此系统、长远的经营好顾客。
发展小业态要谨慎
近来，有关小业态的话题非常热。一时间，仿佛小业态、社区店、便利店将成为零售发展的主要出路。
其实，我国的现代零售业就是从小业态开始起步的。从最初的社区超市，到后来的便利店。但十几年的发展历程，总的市场表现是：小业态叫好，做不大;叫好，难做大;叫好，难赚钱。十几年发展下来，坎坎坷坷。从最初的华联、联华、农工商，到后来的区域化连锁企业。
在这其中，也确实成长起来像东莞美宜佳、太原金虎、唐久等较少的凤毛麟角的成功企业。大部分的最初做社区超市、便利店的小业态的企业或已经止步不前，或转型发展大店，或逐步萎缩。华联、联华、农工商风光不再，门店在逐步减少;
总的分析，小业态成为市场主力业态，怕是难担此任。
分析小业态，在其运营管理上，较之大店有其复杂性，管理难度相对要高，成本控制要求更高。用十几年前顾国建教授的观点：便利店竞争的焦点不仅仅在门店，关键在后台、在总部。
分析社区超市、便利店等小业态，难以其便利性的优势，抵挡其业态自身存在的其他方面的问题。小业态的优势就是便利性，但其其他方面的业态劣势也是非常明显：品类浅、商品选择弱、集客能力弱等，这些劣势也难以转化为优势。同样，小业态也面临着消费者对商品需求的变化等诸多新问题的挑战。
一个合理的零售市场，必然是多种业态并存的。
小业态目前也面临快速上升的租金、人工成本的巨大压力，对行业发展带来较大影响。
近期，考察多地的超市、便利店等小业态市场，目前行业的同质化竞争非常严重。不论是上海、深圳等一线城市，还是其他二、三线城市，小业态基本是以相同的零售形式，经营几乎相同的商品进行惨烈的竞争。上海市场最为明显，茅台路一个路口四家便利店，形式、商品几乎一样，处于同一层次死磕。由此也反映便利店等小业态目前还没有走出传统模式。
现有供应链整合要谨慎
零售的商业模式决定了零售企业必须高度关注供应链。关注商品市场变化，关注厂家、供应商的变化是做好零售企业经营工作的重要基础。
目前商品市场发生许多重大变化，一方面是传统主力品类、主力品牌市场在萎缩，如娃哈哈营养快线，宝洁的洗发水等，一方面是一些快时尚品类、淘品牌、三只松鼠在快速发展;一方面是一些同质化的标品占据货架，一方面是消费者的一些新增需求尚未得到真正满足。
目前厂家在痛苦转型，但转型较慢，像近期一些大佬放言：互联网搞乱了实体经济。足见其目前在一些厂家，其思想理念与当前社会发展的严重脱节。虽然这一两年一些厂家在进行产品的升级换代，但感觉仅仅是产品升级一个方向，不符合目前消费需求的变化。
在此环境下，经销商也在苦苦挣扎。面临市场萎缩，费用上升，阿里零售通、京东新通路等电商批发“趁机打劫”的艰难境地。
在目前的市场环境下，供应链整合，更考验零售企业的智慧和能力。传统的主力商品面临市场考验，传统的与供应商、厂家的合作模式面临新的变化。
发力业态创新
从经营的角度讲，百货、超市、卖场、便利店等零售企业存在的最大问题之一就是“千店一面、千店同品”。这种格式化的零售已失去了对消费者的新引力。更为严重的是不同企业之间门店的高度一致，高度格式化。
要克服这一问题，主要突破方向就是业态创新，唯有业态创新，才能打破“千店一面、千店同品”格式化零售格局。才能创造新的零售行业活力。
“新、奇、特”是做好零售的真谛。做零售不能先天带有更多的条条框框，不能套上“便利店就是便利店”这样的紧箍咒。只要能吸引顾客，刺激顾客注意，引起顾客新的兴趣，就是有价值的零售。
零售的业态创新可以有多个方向，可以在商品方向、价值方向、功能方向、顾客方向有多个选择。具体要结合企业实际，做出正确的选择。以便利店为例，近来在市场上出现的业态创新，值得借鉴，便利店+餐饮，便利店+书店，便利店+咖啡，便利店+生鲜，便利店+网吧，便利店+健身等。
零售的业态创新不是一蹴而就的，需要持续进行，不断创新。只有不断创新，才能保持零售的经营活力。
发力顾客管理
零售已经步入消费者主导时期。
商品主导、消费者主导的差异表现在：一是理念上，二是组织上，三是手段上。在商品主导时期，企业最重视的是商品，企业的组织设计、流程设置是以商品组织为主线，在企业组织中，采购处于重要位置，企业在发生经营问题的时候，首先关注的是商品。
目前的市场环境是，很多店，商品组织的还可以，如前面所提到的大润发、振华在潍坊的店，商品组织的基本到位，但生意惨淡，主要原因是顾客没有做起来，店没有得到顾客的接受、认同。因为在一个饱和竞争的环境下，凭什么能把顾客抢到手?当然商品是非常重要的，但仅靠商品也难以承担起来。
在消费者主导时期，企业最重视的是顾客。企业的组织设计、流程设置，都要以获取顾客、洞察顾客、留住顾客为重点，作为承担顾客管理首要责任的门店、运营环节成为企业最重要的环节，企业的经营组织一切以经营好顾客为核心。
总体分析，消费者主导与商品主导还是有很大的本质区别。在商品市场极大丰富，各个业态零售店的商品差异化难以形成本质化区别的环境下，企业需要尽快将经营的重点由商品一边转移到顾客一边来。
以消费者为主导，首先需要转变经营理念，需要对企业的组织、流程、机制进行相应的变革调整。
如何以消费者为主导?借用陈立平教授的一段话：就是要为顾客创造价值，企业要首先考虑为顾客创造价值，然后再去考虑自身的价值。只有为创造顾客价值，才能实现企业的价值。
发力品类调整
目前对卖场、超市、便利店比较紧迫的课题是品类调整。品类调整不仅仅是商品升级一个方向，品类调整需要更加精准定位目标顾客，需要快速汰换老旧品类、品牌，结合当前消费者新的需求特点，快速引进新品类、新品牌，使门店的品类及时跟上消费者的需求变化。
当前，由于受消费市场个性化、多元化变化的影响，商品市场发生较大变化，直接影响品类管理的变化就是商品的深度发展。具体表现在：
按商品功能延展的深度发展：随着消费的升级发展，在商品市场首先表现的就是按照商品功能的深度延展发展。如孕婴童商品中的婴儿食品，以往就是简单奶粉，目前，仅婴儿辅食就形成了较大系列，补钙的、补锌的、补充维生素的、补铁的等，形成了主食、辅食的全系列化商品组合;等等。
目前，多数商品品类都在发生非常显著的深度发展。这种功能上的深度发展，因其比较好的满足了消费者的需求，已经非常广泛、深入的得到了消费者的欢迎，成为若干品类的市场主导。随着消费市场多元化的进一步发展，商品市场必将进一步在功能上深度发展。
按商品属性细分的深度发展：随着市场差异化、多元化的越发凸显，在同一商品属性上不断延展出不同口味、不同包装的产品。如饮品中茶饮，以往简单的红茶、绿茶，被更多复合出不同口味的茶饮;调味品，以往简单酱油、醋，发展成为口味更丰富的生抽、老抽、味极鲜、鸡精等;
按消费习惯变化的深度发展：消费者的消费理念、习惯、方式在不断发生变化，有些是颠覆性的变化。如受健康消费理念的影响，干果食品销量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群;受消费习惯、方式的影响，以往的休闲食品，是作为零食的定位，也在发生改变，已成为休闲主食，而成为庞大的商品大类。
按消费场景发生的深度延展：新的消费场景，必将引发新的消费需求，带动新的商品产生。如运动、健身、户外已成为非常重要的消费领域，这一消费场景领域的产生、发展，必将引发对食品、用品的大量需求。如在食品的需求上，必然更需要一些快速补充能量的商品。所以，近几年，功能饮料的销量在快速上升。
按不同消费方式需求在包装上的深度发展：在商品极大丰富的情况下，不同的消费方式，引发不同的消费需求。家庭消费、旅游消费、运动消费等等，对商品的实际需求是完全不同的。所以这几年，满足顾客不同消费方式的，在包装上不断差异化的商品，不断产生。如三只松鼠、良品铺子以其主打小包装品，在商品上的差异化的包装组织，非常好的满足了不同消费群体在不同消费方式上的需求。
发力组织机制变革
世界上没有一种完美的商业模式;也不存在一种可以持续多年不变的商业模式;任何一种商业模式，都同时存在显著的优势与劣势。连锁化零售自诞生之日起，他在表现出非常强大的变革、推动现代零售业快速发展的同时，就一直潜伏着严重的模式缺陷，伺机爆发。
目前，连锁零售模式的专业化、标准化、流程化，以及高度的中心化管理模式，已成为企业快速反应、高效运作的重要障碍。
专业化分工带来的问题是，企业要付出相应比较高的沟通协调成本。因为在分工管理的模式下，任何一项完整的工作，都需要总部与门店，以及总部各个专业之间的沟通配合。如果没有有效的沟通、配合，任何一项工作都难以开展。
因此，在连锁零售企业里，沟通是企业管理的最关键核心，各种固定会议、临时会议，各种沟通形式屡见不鲜。但是，沟通就需要成本，并且，只要是人与人之间的沟通，就不可能达成完全高度的一致和契合。
同时专业化分工对连锁零售企业在目前带来的最大的问题是企业的经营责任落实不清，如目前，在企业发生经营问题的情况下，到底是门店的主要责任，还是总部的主要责任;是采购的责任，还是运营的责任，无法明确落实，导致总部与门店，采购与营运之间相互埋怨。导致的是谁也不承担责任，存在严重的“总部有劲使不上，门店有劲使不出”的权责不清的管理混乱局面。
标准化到目前导致的是格式化，甚至是形式化;目前在连锁零售企业表现最为突出的是“千店一面、千店同品”，使门店的经营高度的格式化，而完全失去了对顾客的吸引。流程化带来的是低效率和官僚。因为一项业务要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也使很多的环节、管理者产生了严重的官僚。这种低效率、官僚与零售企业特别应该具备的快速反应机制要求，形成天壤之别。
在连锁经营模式下，为了提高组织效率，为了在经营上增强规模优势，连锁零售企业特别重视加强总部的高度集中统一管理。总部高度集权，包括在人、财、物各个方面，包括在开店、和所有经营的各个环节，甚至有的企业包括商品陈列位置、端架的使用、新品铺货、促销品铺货等方面，完全由总部统一负责。
在目前环境下，连锁零售企业，其企业管理的效率越来越低下。远离门店的、但掌握大权的总部;远离门店市场的采购部门;远离门店顾客需求的品类管理部门;脱离门店的营运部门。为了每一项业务决策，需要总部采购、品类部门、运营部门的反复协调。规划一个促销需要一到两个月的时间。这些问题均需要尽快予以变革调整。
发力全渠道
现代零售业是互联网发展的率先受益者。但在互联网向交易化发展的过程中，落后了，被马老师给抢先了。
其实线下零售与线上零售的本质是完全一致的。其核心都是要抓住顾客、商品两大要素，只是交易手段存在一定差异，线下门店依靠实体店的影响与体验来获取顾客，线上门店依靠在线引流获取顾客。
目前，纯线上零售存在了严重的引流难度加大、缺乏良好体验、经营成本上升等问题。分析线下门店发展线上有许多优势条件：实实在在的门店品牌影响，实实在在的企业品牌信誉，多年积累的零售技术、品类管理技术。
发展全渠道是零售企业的必然选择，线上交易就是拓展了门店新的交易、销售空间，增加了更大范围的门店商圈。
在当前的环境下，企业发展全渠道要瞄准两端：商品组织，商品销售。企业的商品组织要瞄准全渠道，不能依然紧紧依靠线下的几个代理商，线上有着更丰富的商品资源。
在当前的电商环境下，企业发展全渠道可以有多个选项：可以自建，可以借用平台;可以自营，可以委托其他企业贷运营;关键是选择适合自己的路径。
（作者：鲍跃忠）
- 该帖于 2017/1/24 11:01:00 被修改过
