供营链，写错了吧?
做业绩，我们有很多的寄望，体验、服务、环境等很多东西都要好，不管是体验顺带消费还是消费寄望体验，新供应链，应该是零售变革的基础力量。
关于供应链，过去，我们讲了很多的应该，比如少收通道费用、公平合作，但身在企业中人都应该知道，公平合作很多时候是废话，商业，永远有地位和相对力量的问题，你强、平台好，那就更容易获得更多的资源，很少有企业能够超然免俗。我们今天也不用过于夸大商超类商品的异类顾客比例，因为，商业自己会向流行挪步，作为具有综合度、规模性、内部替代性的行业，由于消费本身存在多样性，所以零售的供应链也就需要配套的多样性，因而不同分类需要不同的重点。
分类来说：
【1】生鲜不是供应链牛逼，而是供应链转化能力牛逼!
A企业与永辉一样在市场上拿货，进货基本相似，也一样有源头采购，可两家店的生鲜差异巨大，为什么?
对生鲜来说，供应链是直通到顾客的系统工程，从顾客需要的新鲜与品质倒逼，考虑综合成本要素和专业运营要素，实现稳定的供应链转化是关键。
(1)采购一要品控，二要优价，后台加价截流、成本附加之后，还要能高鲜度的卖出去是关键评价。生鲜采购是需要用心用力的工作，让人有积极性不是关键，让人输出价值才更重要!
(2)加工链和物流链关键是价值延续，时效就是生命，少折腾就是效益，需要依照品类保鲜特征和规模成本特征设计加工和物流，再进行一定的价值附加(再加工细度、包装颜值)，这样才能保障到店商品受欢迎;加工中心和自建物流讲究切入的时机。
(3)营运现场一是积极性，二是工具支持，品质是打理出来的，客户是靠品行聚集来的;特价抢来的客不算客。
供应链的转化能力是什么，是通过定位的主体顾客高复购率创造的盈利力!生鲜传奇某些小店整店销售甚至不如某些大卖场的一个生鲜组，但我们都认为生鲜传奇是做的好!企业有很多的源头和基地，但现场一滩屎有毛用，同样，没有好供应链，现场也做不出花来!
【2】食品不是规模牛逼，而是规模策略牛逼!
两家销售总量相似的企业，食品经营感觉却差异绝大，为什么?
(1)有效的规模更加重要。顾客是多样的，策略同样可以是多样的，放大什么品类，做强某些品类，供应链可以选择的，许多地方强龙压不过地头蛇，背后有规模有效性的原因。
(2)源头升级并不一定适合所有的企业。从现实来讲，超市在供应商博弈的份量仍讲究“宁为鸡头不为凤尾”。企业在一级代理商的客户中算老大并不比在厂家客户中的算老幺差。供应链有时并不是越短越好，有时也不是差异越大越好，很难说越重或越轻越好，更不是越大越好，适应就是最好的!
【3】杂百不是功能齐全牛逼，而是时尚专业能力牛逼!
A超市杂百品种丰富，但你总觉得买不到东西，为什么?
(1)时尚能力很重要。老土，不想买，是顾客对许多商超杂百商品的印象，总感觉没专业店或网上好看。杂百类商品有时代性，今天我们许多采购的东西都是废品，因为它的销量根本不足以抵消供应链的相关成本。
(2)精细管理很重要。顾客的杂百的选择，多数一是功能，二是颜色，三是型号，码标、规格有效，商品才真的有效，使用场景的陈列和展示可以为畅销助力。
以上种种我们会发现，企业真正的强不是采购强或者营运强，而是供应链与营运链的高效贯通，商超需要三好学生，“采购的好”“展示的好”“销售的好”;从这个角度说，未来，打造商超的竞争力必然需要新的营采一体，从消费品牌的角度，营采永远不能割裂了谈，顺滑的对接才能高效。过去营采会有很多矛盾，而新零售需要很多的技术手段解决这些问题，可以通过知客预测系统指导供应链采购，也要支持终端快速的去库存，通过云计算、大数据实现商超单店及社群促销定制化，实现单店的系统共性化和个性化。
很多时候我们判断一些老企业并未走出困境，大致是因为他们的商品机制并没有质变。企业靠好物业生意好不是真好，总体好才是真好!从这些角度，基于商业总价值链的深度和宽度上思考，共同做大蛋糕和提升效率是关键，不管哪个品类，共性的，可能是供应链转化能力(供应链能力+营运能力)，我称之为“供营链”!
