每个时期都有每个时期的弄潮儿，在社区零售市场，早期有社区001，后来出现了爱鲜蜂，现在又冒出个中商惠民，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。如今，社区001虽生犹死，中商惠民踩着爱鲜蜂走上了前台，而爱鲜蜂被中商惠民控股也意味着一只脚已退出社区O2O的舞台。
爱鲜蜂给社区电商零售上的一课：其实互联网才是最大的坑
究竟该如何看待社区O2O是困扰很多人的问题，就连资本市场对社区O2O的评价也褒贬不一，作为最早的社区O2O研究者，『言区社』大方向上绝对看好社区市场的发展，但在具体执行层面上对社区O2O持谨慎态度。在整个社区O2O市场，我一直不看好过于互联网化的项目，所以由始至终也不太看好一直采取互联网市场玩法的爱鲜蜂，虽然前两年爱鲜蜂成长很快，但明显有些揠苗助长。
如果完全展开来评述爱鲜蜂的失败，三言两语难以解释清楚，这涉及到很多战略问题上迫不得已的失误，这里暂时不展开讨论。对于一般围观群众而言，我们完全可以化繁为简的来看爱鲜蜂的成败。简单来说，判断爱鲜蜂能否成功只需两点，第一，有没有从根本上满足大众的消费需求，第二，有没有从根本上改变大众的消费习惯。这里面有两个关键词最为重要，不是“消费需求”，也不是“消费习惯”，而是“根本”和“大众”。
是否触及市场“根本”的问题将直接影响市场的长期发展走向，而所服务的“大众”究竟有多大决定了的市场边界在哪。在触及消费市场“根本”的改变，并有足够多消费“大众”的基础上，可以满足消费需求并能培养出消费习惯，才更有希望成功。然而，爱鲜蜂虽然在努力满足消费需求，并不断砸钱培养消费习惯，但显然只做了表层的市场工作，这是由互联网本身“急不可耐”的属性造成的。
互联网项目都讲求快进快出，快速抢占市场，然后不断融资做大。所以在已有传统电商的基础上，很多人认为在社区市场也完全可以照搬快进快出的市场策略，以借助资本的力量迅速整盘社区电商零售市场。有这种思维明显是对社区市场认知不足，在『言区社』早期的行业分析文章《互联网的快、狠、准，不适合社区O2O市场》一文中已经提示过，社区市场不适合照搬互联网那套，我们需要尊重传统社区零售的市场规则。
爱鲜蜂其实很直观的证明了在社区O2O市场采取互联网市场策略就是自己往坑里跳。爱鲜蜂以1小时配送上门为吸引力促进消费，在“大众”问题上，只能满足一小部分已经习惯网购人群的懒惰消费需求，此外以水果、零售为主的经营类目只占比整个社区电商零售一部分，没能从“根本”上改变整个社区电商零售的消费需求和方式。爱鲜蜂的市场问题是可以预见的，“根本”上不够根本，“大众”上不够大众，所以很快就会遭遇发展瓶颈，如今被中商惠民控股算是早期资方已经放弃了。
爱鲜蜂的摇摆，先传委身于新美大，最终由中商惠民接盘，为何?
在爱鲜蜂前一轮引入新美大投资时未曾公布融资金额和市场估值，本次被中商惠民控股再次对估值和金额问题缄口不言。一般来说，如果估值够高，融资和交易金额够大，企业恨不得让全世界人都知道，对融资和股权变动闭口不提的原因一般只有一个，就是估值缩水，不好意思说出来丢人。
现在唯一可以明确的就是爱鲜蜂被中商惠民控股了，但其他投资人以及爱鲜蜂管理层占股比例是多少不得而知，这个问题其实蛮重要的，关系到爱鲜蜂、新美大以及中商惠民三者之间的关系与未来发展。本以为在上一轮融资后意味着爱鲜蜂将归附于新美大的体系，可熟料如今来了一个180度大转弯，爱鲜蜂竟然真如传闻所言被中商惠民收购了，前后三个月时间的大转变，已成爱鲜蜂最终结局。
如今中商惠民控股爱鲜蜂，不知新美大是否已经退股，还是保留持有股份，甚至是原本3个月前的融资根本未能到账，被中商惠民在中间给截胡了。长远来看，美团外卖与爱鲜蜂之间在社区零售与终端配送市场必有一战，若是前一轮由新美大来控股爱鲜蜂，美团外卖将少了一个潜在对手，并且握有一个专门针对社区零售市场的主流APP。
然而美团外卖与爱鲜蜂之间的业务实在太过接近，以新美大目前对资本的渴求，没有必要去控股爱鲜蜂，毕竟从体量上，爱鲜蜂要远不及美团外卖，即便是竞争，美团外卖也有绝对的市场优势，甚至此前爱鲜蜂还需要借助美团外卖的流量支持。出于财务目的投资爱鲜蜂更是没必要，很明显爱鲜蜂原有模式与美团外卖大同小异，虽然更专注于社区市场，但同样是烧钱的无底洞，新美大没有理由为爱鲜蜂继续投入。
中商惠民是出于战略目的投资控股爱鲜蜂，若新美大仍持有爱鲜蜂股份，表明中商惠民有意留有余地，暂时不愿与新美大翻脸，以便未来尝试更多合作的可能;若新美大已与爱鲜蜂毫无瓜葛，未来二者的竞争关系很有可能会走向对立。
从爱鲜蜂角度来看，自身对新美大的价值有限，根本拿不到多少融资，而且归附新美大之后很难受到重视，最多获得一些合作流量上的支持。而将控股权转让给中商惠民可以拿到更丰厚的出售价格，并且受到足够的重视，因为与新美大相比，中商惠民要更需要爱鲜蜂。
中商惠民想吞下爱鲜蜂走上前台，但哪来的接盘自信?二者可以互补?
对于中商惠民控股爱鲜蜂，有媒体给出的评价是优势互补，表面上看确实可以这样理解，一个是做社区零售2C业务，另一是做2B业务，二者放在一起有很大的想象空间，但实际上，这种逻辑层面看似合理的互补在实际的市场层面未必会产生预期效果。
收购爱鲜蜂是中商惠民在社区零售2C市场布局的重要组成部分。我们可以拆分重组一下中商惠民与爱鲜蜂的业务，中商惠民主营是2B的社区便利店供应商，并有干线仓储物流的能力，爱鲜蜂主营2C端的零售业务，有终端配送能力，二者之间夹了一个线下便利店。
而在收购爱鲜蜂之前，中商惠民已经开始尝试自己在线下建立自营店，去年曾号称年内打造1万家直营店。很明显，中商惠民并不甘愿一直做2B的供应商，而是想在2B达到一定业务规模基础后向2C市场扩张，如今无论是建立直营店还是收购爱鲜蜂都是中商惠民从2B向2C市场扩张的市场举措。
中商惠民在社区零售市场已经完成2B到2C，线下到线上的全线布局，2B业务与爱鲜蜂2C结合，将会在供、销两端锁定住社区便利店，与此同时中商惠民可以用2B业务解决2C业务不赚钱的难题。对于一些社区零售尚有空间的小区，中商惠民可以采用直营店方式进入，然后同样与爱鲜蜂进行线上市场的协同发展。
中商惠民进入2C市场的基本逻辑并不复杂，若理想化一些来看，中商惠民可以通过2B供应商服务与社区便利店建立紧密的供货关系，然后通过爱鲜蜂为社区便利店提供线上交易服务，按道理社区便利店没有拒绝的理由。若有些社区实在没法建立合作，那就用直营店自己去做。当2B的中商惠民和线上2C的爱鲜蜂获得一定数量的合作便利店之后，就会产生市场规模效应，甚至是统治社区电商零售市场。
不过，这只是从中商惠民的角度出发，不考虑竞争和一切不确定因素的理想化畅想，实际真正要达到这一步并不容易。另外，我们可以换个角度进一步分析，既然原本爱鲜蜂都未能获得成功，中商惠民控股之后，爱鲜蜂就能重获新生么?这个问题的答案需要先思考中商惠民能给爱鲜蜂带来什么?
其一，中商惠民可以给爱鲜蜂带来大量的便利店合作商家?官方信息显示截至2016年11月，中商惠民已经覆盖了全国45万家社区便利店。看似中商惠民看可以利用一些市场手段给爱鲜蜂带去大量的合作便利店，然而要与便利店达成合作关系并不难，爱鲜蜂随随便便也能签约个十几二十万的合作便利店，难的是在线上可以产生持续的大量消费，以及承担高昂的终端配送成本，而中商惠民并不能直接为爱鲜蜂解决这两个问题，最多是继续提供充足的市场运作资金。
其二，中商惠民可以给爱鲜蜂带去大量的品牌商?事实上，与供应商洽谈合作也不算是难题，只要有足够的销量，供应商甚至会主动上门寻求合作。现阶段中商惠民或许还算有优势的是可以直接与品牌商谈合作，拿到更高级分销商的市场价格，而这其中的价格空间可以成为中商惠民、社区便利店与爱鲜蜂三者的结合点。例如，一瓶可乐市场售价3元，中商惠民直接从品牌商处拿货的价格是2元，社区便利店从低端供应商处拿货的成本是2.5元，这其中就有了0.5元运作空间。中商惠民可以以每瓶2.2元的价格给社区便利店供货，要求则是支持爱鲜蜂的线上发展。这只是一个简单的例子，实际价格产品价格体系设计会非常复杂。
其实对爱鲜蜂而言，中商惠民的供应商资源也不是不可或缺的，如果爱鲜蜂愿意其也可以自己去做，只不过爱鲜蜂之前的主要精力没放在这个问题上。按照爱鲜蜂原有的市场角度出发，其最需要的不是合作便利店也不是供应商资源，而是大流量的支持，其早在3个月前选择新美大的目的或许就为了获取更多的流量支持，以便推动销售额的增加。然而，中商惠民并不能为爱鲜蜂解决这个问题，反而需要爱鲜蜂自己去扩充流量，为中商惠民的发展提供助力。
始于2B，祸于2C;2B的故事好讲，2C的成绩难做
中商惠民的发展始于2B市场，号称截至2016年11月，已经覆盖了全国45万家社区便利店，B轮融资13亿人民币，估值20亿美元，对于这个传闻中的估值我是比较怀疑的，但其原来经营2B市场很难从直观的市场表现中体现出来，如今中商惠民算是全面走向2C市场，很多市场表现将更加直观的显示出来。
2B的市场故事好讲，因为很多东西都无从考证，大众对2B市场的关注度也比较低，媒体也懒得去求证，官方怎说，业界就怎么听了，而且在2B市场一旦摸到门路也确实更容易做一些。如今，中商惠民走向2C市场，不仅市场成绩难做，还很容易被媒体扒皮，社区001、顺丰嘿客、爱鲜蜂等等都是在2C市场出问题的。
中商惠民进入2C市场的战略决策并没有问题，毕竟在整个社区O2O市场，社区零售仅仅是一方面，更具潜力的是在2C市场中抓住用户，有了用户未来可以像阿里一样综合性发展。现在摆在中商惠民前面的是如何将2C市场做扎实，因为在整个社区O2O市场中，竞争最激烈的也是社区电商零售，中商惠民接下来免不了遇到很多难题以及竞争对手。
文/言区社
『言区社』由社区O2O最早的行业研究者王利阳创办，专研社区O2O，关注泛O2O
- 该帖于 2017/2/10 16:57:00 被修改过
