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主题:王品:卓越组织成就多品牌餐饮王国

智邑零售观

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导语:在海底捞老板张勇看来,餐饮行业只有两家一流企业,一是麦当劳,二是王品,王品的标准化经营与人才激励令张勇敬佩不已,海底捞很多管理制度的灵感正是来自王品。实际上,不甚耀眼的王品几年前就已登上台湾餐饮行业的领袖宝座,那么,王品是如何实现成功经营,其战略和组织模式如何匹配,可借鉴之处又有哪些?

一、战略路径:王品的王者之路

王品1993年创立于台湾,自创立之初,王品就将顾客定位在高端商务人群,客单价定在约398元人民币,提供适合中国人口味的西式套餐,标准套餐方便了客户点餐和控制预算,加上高标准打造的精致菜品和金牌VIP式尊贵服务,让顾客倍感受尊重,因此王品大受欢迎。在台湾很快就树立了西餐连锁的高端市场地位,门店数量和营业额不断扩大。

为了进一步开拓市场,王品启动多品牌战略和地域扩张战略。2001年创立了第一个子品牌——西堤牛排,向中档市场扩展,此后年均推出一个新品牌,至2016年,王品集团旗下已拥有17个品牌,含西式品牌7个,日系品牌6个,中式4个。由于台湾市场空间有限,王品早在2003年便已进入大陆市场,定位为中高端群体,大陆现有6个品牌,营业额高速增长,占比逐渐攀升。王品新创品牌要避免内部竞争,或开启全新菜系,或同菜系不同价,形成以菜系为横轴,价位为纵轴的“十字型”品牌战略布局,如图1所示。

图1:王品多品牌布局

2012年王品集团在台湾上市后,进入快速扩张阶段,三年内门店数量和营业额都实现翻倍,从2011年至2014年,门店从214家增长至430家,营业额从16亿增长至36亿元,位居台湾餐饮第一。面对新时期宏观经济环境的挑战,2016年王品开始实施“多品牌、小规模、限城市”的发展新思路,将增长方式从“增加门店数量”为主转变为“创新品牌”为主,厚积薄发,拥有基本面优势的王品重启展店步伐。通过授权、代理与合资,王品已经开启布局全球的战略构想。

二、组织运营:王品的王者之城

罗马不是一天建成的,但罗马的基础却是第一天奠定的。王品创立起就具备了王者气质,王品通过制定和贯彻企业宪法,种下成为伟大企业的基因,相较于普通餐饮企业的快速兴衰,王品在经营过程中不断完善自身组织能力,从而造就王者之城。

1、中常委治理奠定企业民主根基                 

非家族企业 王品宪法有一条不近人情的规定,同仁的子女、亲戚禁止进入公司任职,创始人率先垂范,非家族企业的设置让王品的管理者吃下定心丸,只要有能力表现出色就有机会,未来的接班人一定是来自他们。王品此举与家族企业分道扬镳,迈向公众公司。

集体决策制 使王品区别于一般企业的制度是它的治理架构,中常委是王品的最高权力与决策机构,从创立之初到上市之后,除了入选人员从董事扩大到事业部经理层级,中常委的地位没有变过,王品每周五都会召开中常会,贯彻民主制,实施集体决策,发挥所有人的思考能力,提高决策质量,避免领导人主观原因导致的决策失误,同时防止走向独裁。

民主申辩制 王品效仿西方民主法治,在处罚员工时,王品主张要给予员工公开申诉的权利。当事人要拿着自白书出席王品的最高权利机构——中常会,在会议现场为自己公开辩解,然后再由中常会的各位代表投票决定是否进行处罚。这样的程序避免了有权者武断处罚和处罚不公的现象,更好地保护了员工的劳动权利,其背后更重要的意义在于体现了公司治理中法治高于人治的精神。

2、平台创业型组织结构体系                 

总部大平台 王品经过20多年发展,直营门店与营业额不断增长,组织规模壮大,组织结构也处于不断完善中,其中总部职能在不断强化,逐渐形成了包括品牌、采购、生产、运营、食品安全、人资、培训、工程、资讯、财务、公共事业等12个总部职能部门,成为高度协同的运营发展大平台。

品牌事业部 王品集团先后创立的子品牌则作为独立运营的事业部,其创立需要拿出与其他品牌不同的东西,多品牌以差异化经营。各品牌兄弟爬山,各自努力,在王品集团强大的平台基础上拓展市场。不断形成新的增长点,保持创新势头。大平台与事业部相互组合,为王品的创新发展战略提供了有力的组织支持。如图2。

图2:王品集团组织结构图

3、全员共享造就高度工作动力                 

入股分红制 王品深知企业中最重要的因素是人才,如何吸引高水平的人,并使其保持高工作水准和积极性,责任感与激励很重要,王品采用业界领先的入股分红制度,每开一店,从集团高管到筹建负责人、店长以及普通员工全员都可以入股,成为门店的所有者,门店一旦开始赚钱,所有成员都可以参与利润23%的分红。王品对内实行财务透明,员工可以在内部网络上清楚地查到所有财务数据。入股分红制度使所有员工都成为企业主人翁,每个人都为企业盈利、开源节流竭尽全力。

海豚式激励 与大多数企业按年分红不同,王品奉行“及时奖励,立即分享”,采取每月分红,员工积极性自然更高。由于王品经营绩效良好,除了每月的薪水和分红,普通员工还能享受到丰厚福利,包括加班费、全勤奖金、年节奖金、员工生日礼、结婚礼金、旅游补贴等,这在连锁服务企业极为少见。丰厚的收入和福利是员工满意度的基础,王品的全员共享式激励独树一帜,将优秀人才吸引并留下,创造出远低于同行的离职率。

弹性考核权 王品强调KPI绩效考核,KPI考核数据力求准确而及时。但在兑现待遇的时候,王品并不唯KPI导向,而是给员工的上级审核权人和更上一级的领导裁决权人保留15%的调整权限,以弥补KPI机械计算的不足之处,更准确地反映出员工的绩效,做到更有效的激励。

4、阶梯式培养铸就人才优势                 

解决了员工愿力之后,王品一直在提高员工的能力,人才培养被王品视为企业长期发展战略的核心竞争力。   

王品大学 晋升阶梯 王品员工的成长轨迹一目了然,无论店面还是后厨,晋升阶梯便是王品大学。员工从王品大学所学的正是王品标准化操作流程(SOP),要当上店长,就得通过接待员、基本营运、魔鬼训练、初中高阶管理师等一系列完整职涯的训练,拿满所有的206个学分,还要像大学生毕业一样做完一篇论文,而且论文一定要这个未来的店长跟餐厅员工一起完成,这是为了考验未来店长的管理能力和协调人际关系的能力,培养领导力。

幼狮计划 培养中层 为储备高素质人才,迎接未来挑战,王品于2009年启动 “幼狮计划”,即专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划,以打造王品未来的中高层管理团队。招募到合适“幼狮”以后,首先进行最基础的职前“魔鬼训练”,通过训练的幼狮们再全程学习半年,王品抽调最优秀的区域经理、店长全脱产,对幼狮全程一对一训练,根据表现,最优秀的幼狮学习结束后即可成为副店长,其次成为主任或组长。幼狮计划为王品培育出大量优秀中高层管理者。自2013年起,王品员工的大学生占比已超63%。

狮王计划 留住高管 为了让高级人才更有用武之地,企业获得更大发展空间,王品早在2002年就开始实施企业内再创业的──“狮王计划”,高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总,就必须自己创立一个全新品牌,自己就成为这个新品牌的总经理。新品牌必须有新的东西,于是,在王品台塑牛排之后,王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、品田牧场等10多个品牌。原本是防止人才流失变成竞争对手的举措,意外成为多品牌创业平台,并取得较大成功。

5、标准化流程打造产品与服务                 

标准化运营 王品一直在走标准化道路,从前台提供给客户的套餐,到后厨的高规格采购与精细制作,以及服务流程和人才的培养,王品都在贯彻高度标准化。王品的流程从最初的两本手册发展到如今的37本手册,而且每年还在更新。在王品看来,标准先于扩张,为提高流程标准化程度,王品曾停止扩张整整一年,这为以后的连锁经营打下了坚实的基础。实施多品牌战略以后,王品的标准化更加彻底和得心应手,王品旗下每个品牌的创立,从提议评估到运行落地,在复制和借鉴成功经验基础上,都有一套严格的标准,确保每个品牌自诞生起就有较强生命力。

高规格服务 王品早期的台塑牛排西式料理套餐,客户群体主要是中高端的商务人士,与优质产品匹配的是高品质的VIP服务,以客为尊,让顾客倍感尊贵。一个服务员只负责两桌,若顾客表现出对某道菜特别喜好,服务员会推荐加点并记入客户档案。为长期锁住顾客,消费满15次自动获得白金卡资格,享受更多个性化尊贵服务。王品为给顾客创造惊喜,授权各个门店一定额度的费用,为顾客生日或纪念日创造惊喜,且规定每个月的额度必须花出去。同时设立的“天使专线”作为服务的制度保障。王品的高规格服务已成为其重要象征。  

6、严厉底线上建造企业文化                               

行为底线 任何成功经营的企业,都有自己的行为准则和价值观,统称企业文化,王品的企业文化突出表现为宪法规定下的行为底线。王品宪法共11条,自创立来沿用至今。第一条明文规定:任何人均不得接受厂商20元以上的好处。触犯此天条者,开除。看似很小的事,但是曾有人以身试法。曾有一员工去其他公司办事,接受了对方员工赠送的一袋牛肉干而被开除。还规定公司不得与同仁(同事)的亲戚做买卖交易或业务往来,若误购则由个人进行偿付。戴胜益本人就曾误购而自己偿付8万材料费。王品宪法意在防范所有溃堤蚁穴,塑造出廉洁、干净透明的企业文化,拿到更多质优价廉的产品,而更多的优秀供应商也愿意和王品合作。

文化追求 底线之上,王品致力于打造“一家人文化”。王品的高层生活力求简朴,减少内部阶层落差;1995年成立“戴胜益同仁安心基金”,帮助每个有困难的员工;让同仁安心的同时,王品强调自身的社会责任,创造财富回报社会,2010年,创始人戴胜益捐出个人股票50%成立教育基金,股息作为偏远地区儿童助学奖学金,每年可惠及万人。在温情关怀的同时,王品对内也提出挑战性目标,还规定参与社会活动也列入晋升考核内容,王品倡导每人日行万步,一生游历百国、攀登百岳,并要求高管一年去尝试30家不同的餐馆等,充满挑战的行动让王品人有更丰满的精神世界。

王品的丰厚福利和优秀企业文化,增进了成员的自豪感、凝聚力和挑战精神,创造了内外部的高度认同感,使王品连续多年位居台湾大学生毕业后最想去的公司榜单前列。

上述构筑王品王者之城的组织体系的6大板块有其内在逻辑:民主型治理结构为企业打下公众公司的基础,超越传统企业格局而逐渐壮大,变成平台型企业,在总部平台上创立诸多新品牌事业群,同时通过全员共享的股权激励方式和阶梯式人才培养模式,为企业打造人才核心优势;以企业流程标准化作为培养内容,实现企业内部知识积累;最终,通过贯彻企业宪法确定行为底线和超越盈利的社会责任和事业使命,铸就企业文化之魂。王品的组织体系十分独特,难以模仿。如图3。

图3:王品组织能力体系示意图

三、王品启示:战略与组织的完美融合

王品独特的组织管理,被誉为“美国的民主+日本的纪律+中国的家庭”,美国式民主确立了永续经营的治理架构,日本式纪律打造出王品的超强行动力,像一支高度协同的联合舰队。而中国式家庭发挥了儒家文化的企业凝聚力,企业与社会责任良性循环,以获得长久生命力。王品的组织体系经过多年打造,独树一帜,对外界也有所启示。

首先,战略与组织要匹配 组织承载战略,王品的强大组织能力为王品的十字型发展战略提供了强有力的支持。明晰的治理结构和组织架构,为企业扩张提供了基础,标准化流程提供了复制扩张方法,全员共享的激励和阶梯式人才培养提供了发展动力,卓越的组织打造成就了王品的战略增长,成为所在行业领袖。欲戴王冠必承其重,所有志存高远的企业不应只关注战略增长目标,必须在组织打造上独具匠心。

其次,平台思维是大势所趋 作为多品牌典范的王品集团发展呈现一个规律,在主品牌发展到一定程度,积累到足够的企业资源和能力之后,将企业总部变成创新平台,发挥内部人才优势和经验优势推出多个新品牌,形成品牌群。平台+事业部的组织形式能够最大程度地发挥企业既有优势,又能开拓进取,在竞争激烈的市场创新致胜。而在平台搭建中,人才至关重要,王品的“阶梯式人才培养”提供了成功的范例,值得每个企业思考和借鉴。

- 该帖于 2017/7/12 9:59:00 被修改过
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