联商专栏：行业里，当一件事案例超过3起时，可能是一种现象级，当超过评价标的量的20%时，可能是一种引爆点，而零售重启的并购整合，会不会有同样的性质呢？
一、行业整合的三种表现
我们简单回顾一下：
·11月20日，阿里投入约224亿港币（28.8亿美元）持有高鑫零售36.16%的股份；
·12月8日淘宝拟6.5港元/股现金强制性无条件全面要约收购高鑫零售全部股份；
·12月11日，京东与五星电器宣布合作实现无界零售战略落地；
·12月11日晚，腾讯拟受让永辉5％股份 同时增资永辉云创；
·12月12日，易果集团与国联水产（300094.SZ）达成战略合作协议；
·12月13日晚南京中央商场宣布与浙江银泰合资成立“新零售发展公司”；
·12月13日晚间家家悦宣布拟34,437万元受让维客商业连锁51％股权；
·12月19日，苏宁发起万亿会盟；
·12月25日永辉9.47亿受让红旗12%的股份，双方在六大领域开展合作；
·……
我们可以发现，上述的并购整合从主体上有三大表现：
（1）互联网大佬向下赋能型整合；
（2）产业或行业巨头互补性的联合；
（3）区域新零售的规模性整合。
从中国历史来看，在群雄纷争时，枭雄式的人物、伟大的梦想、强大的人才体系、雄厚的财力一旦聚集，天下分势必将统合，秦始皇灭六国、刘邦建汉、李世民功唐、朱元璋建明……而今天的零售业，可以说是相同的情势，阿里、腾讯、京东、永辉、苏宁等一批企业已成枭雄之势，后续整合，可能只是时间问题！
二、行业整合的三种逻辑
从90年代中期至今，中国零售业并购整合大致可以分为以下三个阶段：
（1）零售圈地期，实体零售强并弱的整合，如沃尔玛收购好又多、华润收购乐购等，主要在2006~2012年期间；
（2）O2O阶段发展期，包括线上线上相互收购的整合，主要在2013年~2016年期间；
（3）新零售阶段，主要是AT等线上大鳄对线下企业的的买买买。
如果把企业品牌和价值观的存灭作为标准，当下的整合，有着“高含低”的三种逻辑：
（1）联盟逻辑：各自保有品牌和价值观，长短互补；
（2）称霸逻辑：强者主导并整合弱者，弱者一定程度保留自己的品牌和价值观；
（3）灭国逻辑：强者直接消融弱者的品牌、体系和价值观。
总体上，以阿里收购高鑫为节点，此前整合为1.0版本，总体上在延续固有的零售逻辑；而最新的2.0版本，逻辑模式发生了质变，新零售基因体系的植入，零售规则发展颠覆式变化，从业者面临的可能是灭国状态！
面对未来，企业一要思考，如果我面临整合该如何选择，二要梦想，自己有否实施整合的可能，三要规划，后整合时期我如何能活的更好！
当前，2.0版的影响尚未铺开，整合还有一个存量消融的过程，零售生态的每个阶层都可以、也一定有机会向下实施三种逻辑的整合。
三、整合对所有人产生影响
我们都知道，零售有车轮周期，但复苏的业态，永远不会是过去的形式，行业整合带来市场结构变化，对有些人来说是热闹，但对另一些人来说，可能是生死，是荣誉！
1、外向扩张空间稀缺情况下，整合是必然选择，要不被整合，要不整合别人；
2、所有的领域，最后都将由巨头牵引，许多企业会在对比之下被价值沽低，移动互联时代节奏会更加爆烈；
3、行业回暖阶段，强势能企业必攻整合，变革能力弱的企业，即使侥幸恢复，本阶段的回暖可能意味着下次更大的危机；
4、后整合阶段，除非弯道超车，被弃者将更快进入失速通道。
当然，随着技术的发展和消费升级，实体的领域仍有众多的机会，偌大的中国，枭雄企业不会全统江湖，整合必有难搞的现实，但对无法称霸却希望发展的企业，必然需要选择。
四、行业整合的四种企业选择
我们可以按照企业“是否有被整合价值”和“是否愿被整合”两个维度，把企业分成四类、两种策略：
首先，以阿里为例，被整合后的银泰、三江等数字化能力得到面提升，虽然当下未见爆发式增长，但未来可期。此外，以收购大润发为拐点，阿里整合的1.0和2.0态势也很不同，特别在超市领域，由于淘鲜达和盒马鲜生的铺路，2.0版本可能会体现更为强的杀伤力。
（一）具备被整合价值并愿被整合，整合之后就可以轻松吗？
其次，具备并愿被整合，进入阿里系还是腾讯系？对企业家来说，决策的关键是自己的诉求，这其中要考虑利益最大化；但对于有些员工来说，有可能是职业生涯的转折，走人，可能难以避免！
第三，在联盟和称霸逻辑下，新零售企业能够导入技术，但能导入生命力吗？可以预见的是，被整合的企业，也丝毫没有可以轻松的理由。狼性团队和狼性文化入驻，必然会带来震荡，这在过去如沃尔玛收购好又多、华润收购乐购等很多案例中都有体现，哪个豪门没有恩怨？哪个嫁入豪门的姑娘会轻松？只是这种压力应该可以正向一些，对行业是好事！
（二）具备整合价值不愿被整合，会遭受打击和压缩吗？
从大的时间尺度来说，任何企业都会不进则退，那些不愿意被整合的企业，精神可嘉，但发展是硬指标，要走向卓越，可能就那些道理，在新时代下，提升自己的科技能力、渠道能力、商品能力、供应链能力和数据能力，做到远比说教重要！
但如果企业已被巨头盯上，显然，无法置身事外！一则，资本市场需要话题性，对比，本身就是种伤害；二则你的门店，你的市场份额，一定会直面整合者的竞争；第三，你是否具备了足够强大的抗击能力，是否能够比这些大佬更能更快的迭代自己？第四，在开店拓展竞争中，你是否有巨头得品牌背书价值？第五、企业老板可以控制自己，但靠什么去维系面对诱惑时的团队人心？
有时，我们觉得投降是种耻辱，但面对价值优化，整合可能是种良策，如果企业真正有一股傲气，做大做强，这种企业人应该是英雄！
（三）不具备整合价值愿被整合，靠什么投怀送报？
这种企业其实很容易，做出自己的价值，然后变现，卖掉！这其中要思考的，是巨头会看中企业的什么价值？
（1）产品模式或商业模式价值；
（2）网点规模价值；
（3）创业团队或运营能力价值。
当下，有很多社区超市的创业者有这种心态，对个人来说是好事，但对行业，可能是种耻辱！当一个老板第一天就准备养猪卖掉时，他一定不会用心的去做！
（四）不具备整合价值不愿被整合，靠什么生存？
这种企业我们可以称之为零售的第三种势力，他们的关键是要获得区域化的、个性化生存优势。因为没有包袱、也有足够的机会，所以更有后发优势；因为不够突出，一定程度会避开巨头的打击，可以进行匠心沉淀；在未来的资本支持下，更有用时间换空间的可能，所以，要先增加自己在一条街区、一个商圈、一个市场和一个区域的头牌竞争能力，既要做出核心力，又要做出速度，因为新，所有更有差异化的机会和可能！
只是，只是，这种概率，可能很小！因为中国，目前还太需要、太需要匠心企业家！
五、从业者的选择：精进自己的价值
面对整合，企业家可以自由，但未能实现财务自由的从业者可能更为焦虑。因为经验和价值在贬值，许多老兵需要找到自己的方向：
1、舍得放弃，有心重来。沉没成本不是成本，对很多老兵来说，如果你想优秀并延续自己的价值，有些路可能必须先走，否则，未来别人会让你走！
2、找到自己的定位。你擅长什么，整合后的企业需要你吗？从职场来说，有些人也要先革自己的命，不断提升。
3、选择一家好企业。在行业中，如果你准备一直在职场，好的平台非常重要。你的辛苦并不总能转化，看你在什么企业！
4、核心的、关键的、最为重要的，是精进自己的时代价值。所有人都可以分析，可见的未来，行业和新零售企业需要什么能力，然后去修炼，去获得，可能现在的岗位和企业用不到，但储备在那，总有发挥价值的时候！
六、结尾：走向优秀都是必然选择
以一家店为缩影，我们可以想象一下，在一条街上，后整合时代会出现的局面：
1、这条街上，盒马鲜生与你店直接竞争；中型规模的竞争门店合作了淘鲜达，街区上数家易果鲜生店，银泰在不远的区域建立了购物中心，天猫超市在线上疯狂的进行特价活动，这条街上的所有酒店、小店都融入了阿里生态圈；
2、你在推进自己的数字化业务，门店上线了APP，可以2小时快配到家，门店有餐饮化、自助收银，与美团、饿了么、京东到家全面合作，但业绩似乎不够突出，你的门店有自己的客群……
3、盒马开始向你的门店发动攻击……
4、你也开始被动反应……
推演下去，未来会怎样？
可能你也会觉得，一切不过如此，可能，一切真的不过如此！
综合分析，行业整合更多是零售业的横向进步，整不整合，想在这个行业里混，走向优秀都是我们的必然选择，影响我们生死的不是友商，而是我们自己！
（文/联商网高级顾问团成员 上佳）
yiilong- 该帖于 2017/12/27 16:56:00 被修改过
