联商专栏：今年双11前两天我在朋友圈发了这样一条相关评论：商家想方设法的换着姿势的摩擦和消费者日趋冷淡的欲望形成鲜明对比。双11过后，数据依然很光鲜，但这个光鲜的数据背后的内容，我想零售人尤其是资深零售人应该多多少少都会了解一些。
回到主题，这几年商超一直处于相对困难的处境，不管是整体增长还是单店效益都面临着不小的困难，那么商超到底要走向何方呢？商超这个行业真的到了巨头们难以调整，新势力们无法或者不愿进入的地步了吗？
我们这里把商超简单分为纯商超和非纯商超，我们定义纯商超是完全依靠自身吸引流量，非纯商超我们可以理解为类似购物中心、商业中心的商超，一方面依靠自身吸引流量，另一方面更多的依靠所在的商业体如购物中心吸引流量。
这两者的发展趋势和操作运营相对来说会有些差异，我们今天只来讨论相通的地方，后期我们再讨论各自的不同之处。
一、商超的重中之重依然是商品。
商超，为消费者提供商品和服务的场所，时至今日，很多新鲜的观点出来，但我认为，商超的根本依然是商品，这是一个载体，一个消费者最直观看到的东西，也是消费者最初关注商超的目的。
商品依然是商超的重中之重，核心关键，是从业者第一关注，花大精力去研究的部分，当然，这不等于说运营、营销、美陈等等不重要，只是优先级、重量级之分。而现在，确实不少的从业者脱离了这一项最基本的工作，一味的关注新意、创新，只能得到一时之快，无法持续发展。
商品两个关注点：一是商品本身，二是消费者。
试想一下，假设你没有提供到顾客需要的、满意的商品，你的营销再有新意，服务再好，优惠力度再大，消费者也很难再二次或者多次光临。
同样，假如商超没有一个优秀的商品团队，会越来越进入到举步维艰的地步。
二、一些传统的思维观念是否过时？
关于商超，一直以来有这么一个观点：流量靠生鲜，毛利靠百货。
不过现在发生了不少的变化，当然，生鲜依然是商超切入、拿到流量的重要手段，但一个变化在于：商超的毛利一方面靠百货，另一方面生鲜同样可以提供到高毛利，因为生鲜已经具备了靠低毛利吸引流量和拿到高毛利双层功能。
我们这里把生鲜分类标品生鲜和自制生鲜（你可以称为标品生鲜和非标品生鲜）。这里的定义标准，标品生鲜就是指消费者在任何同业者都可以买到的基本无差异的产品，比如一些高频次常消费的水果、蔬菜等；自制生鲜当然就是商超自身研发、制作的产品，也可以是市场、消费者刚刚兴起的，热点的产品，但还没有形成工厂化制作；当然还包括我们自身发掘大部分竞争对手还没有关注到的一些产品。
这里特意提一点，目前很多连锁零售企业开始多方面提升生鲜效率，降低成本，比如集中采购，建设区域仓，减少中间环节等，这些做法会提高生鲜商品的利润空间，但从商品层面看依然属于标品生鲜的操作。
标品生鲜的主要功能就是我们上面提到的：靠消费者的熟悉度来拿流量，所以不可避免的会出现低毛利甚至负毛利。在同等品质下，标品生鲜吸引顾客的主要方式大体只能是价格优势。而自制生鲜则是商超需要大力发展的方向之一。
自制生鲜的好处在于一方面可以给我们提供相对客观的利润空间，另一方面从品质、流程上更容易把控，同时，也更容易形成统一的风格以及品牌、口碑。
三、商超百货真的到了放弃的地步了吗？
众所周知，基本这些年商超的百货处在缩减甚至取消的大环境下，原因当然在于各种指标不达标，比如贡献率、业绩、坪效等等，但商超百货真的到了被遗弃的地步了吗？应该吗？
我们换个角度想这个问题：假如我们商超百货服装做优衣库，运动做迪卡侬，家居生活做的像无印良品一样优秀，那么百货会被缩减吗，需要放弃吗？
我和有些同行聊过这个问题，一些同行的第一反应是行不通，不可能，因为业态不一样，方向不一样等等，我当时反问了一句：为什么原因不是我们的思想、思维问题？
说到底，是同行们自认为我们做不到类似迪卡侬、优衣库那么高的标准，为什么做不到？
第一个当然是历史原因，也可以说是时间积累的原因，长时间百货的操作就是如此，基本上扮演的就是把商品买过来然后卖出去的角色，市场上有什么，各品牌生产了什么，我们就去研究什么，筛选什么，然后再想办法卖，卖不好了再去检讨，如此循环。
第二个原因在于，新势力尤其是线下新势力对于百货的冲击，其实要远远少于生鲜。都知道电商最早冲击的就是百货，但线下的百货新势力一直很少，这种线上的冲击，本应该成为线下百货尤其是商超进行自我革命的一个很好的契机，但长期以来，反而却成为了很多线下百货商超百货操作不好的借口，大体思想：大形势这样，大环境这样，线上冲击厉害，电商是趋势，所以，我们难啊，不好办啊。
可以看出，其实根本上，还是人的问题，每一个从业者都需要检讨自我，当然百货人更是首当其冲，作为消费者的服务者，我们被消费者、市场拉开的距离太远了。
所以，商超百货必须要做大的变革，这真的是自我革命，革命就要牺牲，就要死人。
我们可以多研究无印良品，《联商网》之前有篇讲无印良品的文章（延伸阅读：解读SPA模式，这几招才是无印良品成功的关键），推荐大家看一下看。
首先，我们的团队，对于顾客的理解和选品的能力，到底是处于什么水平，这很重要，是处于商超兴起的初期，处于2000年左右的水平，还是处于2010年的水平，还是符合现在甚至稍微领先现在的市场、消费者水平。所有的事情都是需要人做的，人错了，后面所有的都是错误。
第二、自有产品。
这个观点，很多零售企业提了很多年了，但我并不认为有太多的企业做的很好，在这里，我推荐大家研究一下小米有品。
自有产品，对于商超而言，不一定要自己去生产，但需要的是自身具备足够的产品打造能力和掌控能力。而做到这一点，还是我们商品团队的水平如何。我们不能只做专业的采购方或者专业的买方，我们要做专业的消费者研究方，做专业的提案者，专业的掌控生产商。
我推崇的一个方法是反向商品、反向采购，目前来看，市场上有什么，生产商生产什么，我们去从中筛选，这种思维，抛弃的越早，越彻底，越好。后期我会单独聊一聊这个方法，这种方法，如果你关注小米有品、无印良品比较多的话，自己也会领悟到。
另外，我问过一些周围消费者对于商超百货的第一评价，大部分消费者给出的答案是说不出来，但我再问他们对于优衣库、迪卡侬、无印良品的印象，基本他们的消费者都会立即给出答案，比如：专业，有品质，舒适等等。
这就是我们商超百货给消费者端呈现出来的巨大差距，时至今日，我们依然无法给自己一个标签，无法给消费者一个标签。
但我依然认为百货可以有很大的改革空间，依然会成为商超关键的、重要构成部分，这需要从业者足够的勇气，革命的勇气。
什么是勇气？勇气不是不害怕，而是尽管你感觉害怕，但仍能迎难而上；尽管你感觉痛苦，但仍能直接面对。
如开篇提到的，商品是根本，只有在这个根本的方向上调整正确，然后再关注到细节，做好把控，再下一步做好运营，才会步步为营。脱离了商品的运营、营销只能是在错误的道路上越走越远。
作为一个零售人，还是期待所有的同行们敢于自我变革，越来越好。
（作者系联商专栏作者刘国正，仅代表作者个人观点，禁止转载）
- 该帖于 2018/12/11 18:38:00 被修改过
