马云在提出新零售的同时，还释放了另外四个重要的信号：新制造、新金融、新技术和新能源。很多人把新能源理解为太阳能之类的清洁能源，其实不然。马云认为，数据才是全新的能源。
马云提出“新零售”，是因为零售业有一个很重要的标志，即从一种传统的加盟连锁模式走向了新的赋能型共享经济模式。
今天的实体店仍然是消费者最主要的消费场景。基于这样的认知，我们的战略也应该完全不同。我们认为，实体店会成为下一个最为重要的战场，它甚至会成为衡量企业是否有生命力的尺度，成为企业进入新零售的根据地。在下一阶段，实体店可以为企业带来庞大的、低成本的客流。就如同天猫在京东开出了自己的旗舰店一样，其背后无非是流量贩卖的逻辑。
从十九世纪人类的第一家杂货铺诞生以来，到今天已经发生了天翻地覆的变化。1万年以后的实体店会是怎样的？我们是否有这方面的认知？在我看来，实体店是人类、尤其是女性宣泄情感的一种场所。她们开心的时候、沮丧的时候，可能都会选择逛店。实体店的功能不仅仅在于售卖，更重要的是已经成为了一个社交中心和体验中心。今天我们看到的所谓社群电商、微店、**、网红、直播，以及各种各样的电商渠道，其实都是全渠道体系中的一个分子而已。而在未来的五年、十年，或者更长的时间里，当电商的“硝烟”散去，实体店将会成为一个更加惨烈、更加血腥的主战场。甚至可以毫不客气地说，除非人类消亡，否则，实体店将永远生生不息。
产业路由器模式的崛起
产业路由器模式的最大价值在于它是一个广泛的、普适性的商业机会，它是一种底层商业逻辑的改变，在各行各业、各个领域、各个品类都存在一种产业路由器的机会。产业路由器它是一种B2B模式的创新与迭代，它是基于存量经济、共享思维的一种再造、创新。
虽然产业路由器是一种垂直性、平台性的商业定位，但是它和传统的电商平台有着本质的区别，它的典型形态是B2F模式。产业路由器将产业的供应端，也就是以F-Factory工厂为代表的供应端、产品端，和另外一端的小B，往往是销售端Sales、或服务端Service进行智能的匹配和对接。
本质上，这是一种以赋能为核心的共享经济体，和传统的以卖货为核心的平台模式有本质区别。在各个细分市场、各个领域甚至各个功能、方向都可以构建产业路由器。未来有几千个、几万个产业路由器，它们就是升级版的、细分领域版的小阿里巴巴。而每一个产业路由器的背后都可以接入几百、几千、几万，甚至几十万的中小微企业，这就是产业路由器的成熟形态。
在整个产业路由器设计过程当中，首先应该进行定位。也就是说，它应该在某一个细分领域里面。因为今天建立综合性的超级平台，像阿里这样平台的可能性，已经微乎其微了，但是在各个行业、各个领域、各个功能模块上都有打造细分市场的产业路由器的机会，也就是会有几万个小阿里巴巴的可能性。
过去谈到电商，谈到互联网+，大家更多想的是京东模式，也就是垂直自营模式，什么都自己干，要把最终的零售和服务环节都干掉。事实证明，不仅阿里的超级平台模式难度极大，即使是京东的自营模式，其实难度也是极大的。因为今天的流量太昂贵了，都是在给BAT打工，今天的增量太少。
所以在存量经济的时代，大家如何抱团出海，如何把已有的存量进行整合，反而成为了一种捷径，对更多企业来说反而是能够驾驭的一种新型平台模式，我们把它称之为叫产业路由器模式。从自营转到共享，从增量转到存量，这是一种本质的变化。产业路由器典型的形态我们称之为B2F。
在各个品类，比方说服装、家具、家居、餐饮，在甚至更细分的领域，比方说餐饮领域的供应链金融，供应链食材、内部SaaS管理、市场营销和传播等等，都存在产业路由器的机会。
在各个功能领域，比如说金融、物流、技术、IT等等，也都有可能成为小阿里模式，也就是垂直平台的模式。它和过去垂直平台的本质区别，在于它是以赋能为核心的产业共享平台。它的关键词，是以赋能为核心，同时它是共享新模式，而不是传统的京东自营模式。
产业路由器将众多的小B，它们往往承担着销售sales，或者是服务Service的功能，往往是连接最终用户的最后一米。另外则是往往承担着生产等供给端、产品端的功能小F-Factory。将众多的小B与众多的小F连接起来，而后进行智能配对，创造新的价值，从而使得相关产业链整体效率得到提高，成本得以降低。在实现了规模化的议价效应之后，才在各个环节进行分配，实现了整体最优，它使得整个价值链的竞争力得到了根本性的提高。
产业路由器模式，核心是b2f，就是以b为起点。什么叫b为起点，b就是代表小商户、集成商，他是离客户最近的，无论他是to C的，还是to G的还是to B的都是如此，他是离客户最近的最后一米的高价值环节。
这个高价值环节我们要给他赋能而不是把他干掉。过去的传统的电商逻辑是什么？消除一切中间环节，对这些代理商、经销商、门店、集成商、服务商本能的反应都是干掉，去中间化。但其实这个环节是个价值环节，是个高价值环节，需要干掉的是中间那些低价值环节。
当这些环节无法逾越的时候，我们要利用存量的流量，对它进行赋能和共享。之所以这个商业逻辑是有巨大的商业价值的原因是，今天最难的事情是引来流量，BAT为什么最牛，是因为流量。而今天这些小店，这些的服务商集成商，手上都有碎片化的订单，虽然每一个个体的订单的量不大，但是汇总起来的总量是惊人的，那么基于这些存量的客户和存量的订单，我们就可以来建立b2f交易平台模式。
新零售到底是什么，新在哪里，它的价值在哪里，其实新零售的核心价值在于跟用户互动的方式发生了根本性的变化。
过去零售就是个卖货的，客户进来了走了，未来都是会员制，是一生一世的黏性。因此，我们认为：传统客户时代已死，超级会员时代已来。未来与用户超越时间空间的线上线下互动，以超级会员为代表的这种新零售能力，这种客户的感受和体验，是汇通达的发动机，是公司竞争力的核心基础。而不是单纯局限于交易平台，仅说我比别人更便宜。
所以，赋能小b服务c的能力是产业路由器关键性价值，而非仅仅交易撮合，这是过去众多交易平台的短板，本质上还是批发思维。
真正的产业互联网要为场景服务，是要为最终用户需求服务，而价值链中间各个环节，只是做好最终用户服务的组成部分而已。
一定要将服务于解决最终用户的痛点，作为我们设计产业路由器的起点；一定要记住这一点，C端，产业路由器的核心价值源自于C端用户。请大家记住，不是单纯把小商户找来一圈，供应商找来一圈，平台一搭就完了，你要想搭好这个平台先得研究，这个商户的用户是谁，他的痛点是什么，你能不能帮忙，你能不能创造价值。随后你通过赋能这个商户解决了这些问题和痛点，而不是你自己亲自干。但是如果不能解决用户的痛点，这个产业路由器就是个伪路由器。
小镇上店铺的各种经营困境：产品少，客户少，钱不够，管理弱，经验贫，你想想在各行各业的小店都这样，这些神经末梢级的小商户，集成商、服务商都是这个特点。但他们最大的优势就是离客户最近，懂客户，有订单，除此以外他们真的是挺不容易。
产业路由器模式是要共建一个赋能型的产业共同体。需要注意的是，它是产业共同体，是站在产业视角，不是站在一个个体企业视角；它是以赋能共享为核心，不是以自营，不是以自己得利为核心的，它不是以卖货为核心；它将左右两边的碎片化市场进行对接，其中的发动机是左边的存量订单，是小b。供应端，可能是工厂、也可能是任何关键资源的供给方，把中间一些低价值的供应链环节打平消灭掉，更重要的是要在客户端要创造新价值，要服务新需求。
但是无论提供什么服务，我们认为未来这些终端的零售商、销售商、服务商跟它的客户关系都要发生根本性的变化：那就是从过去的客户到未来的会员，从过去对组织的关注到变成对人的关注，从过去对B、G的关注到对C的关注，这是未来增长的动力的核武器。如果在这个环节不能创造更大的价值，却只是在供需匹配上使劲，创造价值将是有限的。这点大家要清醒的认知到。
整个产业路由器一定要进入到交易环节，以及由此延展到跟它相关的物流和金融环节。在运作过程当中，以共享的存量订单为前提条件，为基础。要设计产业路由器就要先找订单在哪里，客户在哪里，因为这个世界找订单是最难的。
找到b跟f，其实都只要找到头部的20%，不要谁都找，不要指望把100%的b、f都带上，一定是帮助一部分先进生产力的代表淘汰和边缘化一部分这些落后生产力的代表，形式规模化的议价能力，最重要的是要全面深度赋能。
在打通产业路由器路径的过程当中，其底层的认知是：因为今天我们进入到存量经济时代，得碎片化的线下存量流量者得天下，这话有点长但每个词都关键。首先是流量，没有流量啥都别想，且这个流量是存量流量，别去想增量流量；这个存量流量主要是线下存量流量，线上的流量都被分光了，都被BAT垄断了。能不能把线下流量在线化，能不能把线下流量线上化，能不能线上线下一体化，这是我们非BAT企业的机会。b端流量要碎片化，供应端f端亦是，如果流量集中度高，和大家也没什么关系，比方供应端就只有一家垄断企业，这事干起来就费劲了。
1、 要谋定而后动，有全局策略；
包括：行业分析 、竞争的策略、公司的定位、公司的内容和服务、品牌、战略路劲（打法）、人员配置、资金配置等计划；蓝海是需要涉足摸索的，红海是目前存在市场的战场。
2、 抓住“赋能”这个关键词；
赋能：品牌
门店的装修、统一VI改造、经纪人包装、物料换新等；
门店的布局、货物的陈列；
统一的对外宣传形象、宣传媒体、宣传路径；
统一的年度公关活动；
赋能品牌主要是为了能让客户记住你，客户记住你了才有口碑能传出去
赋能：货物
通过消费者分析，抓住消费者最需要的产品；
通过二维码陈列，摆放更多的产品；
赋能：人
店长培训；
店员培训；
平时的业务培训；
新人员的招聘；
赋能：系统；
通过软件系统更好的管理：客户、员工、货物、资金；
3、 商业模式的关键点
商业的变革模式是：行商--坐商--网商--云商。
（1）网商的代价高了运营和资金会报不成正比，导致走量形成的线下实体店的生意被分流了，线下实体店也出现了地段租金贵，营业额数据增长不成比例，中间商赚差价，厂家抱怨利润低，卖家抱怨利润低，流程多了，客户流量变低，分层利润变少了。导致了现在商家生意越来越不好做。
（2）消费观念不一样了：70年代的有什么买什么，80年代的需要什么买什么，90年代的喜欢什么买什么，00年代哪里服务好去哪里买，10年代哪里服务好品牌好买什么。现在的消费群体大多数是90以后的群体为主要的消费群体。
4、 拓展路径：
目前所需要的就是用户为王流量为中心，在别人平台的客户没有平台终究会变成别**量，因为你产品不是独一也不是唯一，客户认可的可能是你产品，但是认可的更是平台，如果哪天你不在平台上了，但是客户还在平台上，还有其他的商家是在平台上的客户会找新的商家来取代你，再往后平台将客户数据化，平台的收佣只会随着新的血液引进佣金的比例只会越来越高，自然生意不好做了，目前我们需要做的是将现有的客户数据化，将现有的粉丝会员进行数据化，再在服务好现有的客户存量基础上用客户的口碑和导购开拓新的客户。
线上的客户会员和线下的客户会员高度统一管理----货物渠道库存的高度统一------线下实体店品牌的宣传和客户的服务体验-----客户现有的自有平台上的购物服务和品牌认知----客户分类标签统一运营和导购的服务管理
我们需要记住以前的销售是------场，货，人（场：顾名思义就是找个地方买卖，货：顾名思义就是我们所说的产品品牌，人：也就是我们所说的客户顾客）。现在我们需要整合打散，在现有的基础上做成人，货，场（人：就是我们的客户目标群体卖货给什么样的客户，货：也就是我们所说的产品品牌，场：销售场景用什么样的方式卖出去）
建议是先易后难模式；
建议是先打几个样板市场，再全国拓展模式；
建议做好每个市场的：团队规划、做好资金规划、管理规划；
最近很多朋友在问我这个问题，我解答了可是有的朋友说我现在做的就是你说的这种新零售啊！我为什么要转型呢！为什么要改革呢！这个问题我简略的回答了下，因为你总觉得自己做的就是新零售，你觉得依着葫芦画个瓢就行了，形体有了你的理念没有随着走终究不会前进的，欢迎大家留言评论
文|又一城方明志
