一家超市可以和一座城市的关系有多么“亲密”，不妨去看看重庆的永辉超市。
非典过去的第二年（2004年），永辉超市在重庆市著名地标观音桥落下第一子，开出首家门店。随后的十余年，从重庆百货再到沃尔玛、大润发，重庆的零售市场各路中外豪强云集，早就成红海之势。可是永辉超市早在2013年就“结束战斗”，拿下重庆市场份额第一。
行进在重庆街头，永辉超市给人最直观的感受是，门店分布密集，让你躲不开它，很多门店距离不过1-2公里远，因此可以免去开车找店之苦。当然两家永辉超市有时开的太近，甚至有“手足相杀”之嫌。但是这种门店网络的密度，保证了对当地居民生活区的覆盖与粘度，也保证了永辉在重庆零售市场的统治力。这一切都与一个人分不开，现任永辉超市总裁李国。
1978年出生的李国，从福州永辉超市有限公司黎明店防损部员工起步，一直升迁至重庆永辉超市有限公司总经理，后来又担任永辉超市华西大区总经理。2019年6月，永辉超市发出公告，李国出任永辉超市总裁。这是一个从普通门店店员，成长为一家每年营收数百亿元的上市公司总裁的故事。
拥有3000多万人口、城市道路蜿蜒曲折的重庆战区（2019年划分），是永辉超市除了大本营福州战区业绩最好的区域。这种划分战区的做法，应该是军伍出身的李国，再熟悉不过的。
永辉超市总裁李国
密度当然并非永辉超市的全部秘籍。即使放在2020年的眼光来看，永辉超市在重庆的做法也快了行业半步。
当这两年业内开始热衷谈论小业态时，重庆那些面积最小不过3000平米的门店，早就证明了超市需要“瘦身”的重要性；而重庆的永辉西南物流园、以及分布于重庆、四川等地的直采基地，也说明了永辉对于打造垂直一体化生鲜供应链的决心；2017年是“新零售”概念真正引发行业反响的元年，不过永辉并没有涉及无人零售等热门赛道，而是开始尝试在重庆门店开设“前置仓”，试水到家服务。如今，在疫情的影响下，到家服务正在成为本地生活服务的下一个“高地”。
不过，对于“新零售”，李国对虎嗅表示，零售业本无新旧之分。
这不奇怪。多年以前，笔者曾经因为机缘巧合与李国在重庆巡过一次店，当时李国站在生鲜区域感叹说：“那些大爷大妈，才是真正的采购专家。”多年之后，话犹在耳。服务民生的永辉超市，对于消费者和市场，始终心存敬畏与敏感。随着电商的发展，当很多人认为，只有上了年纪的人才会去逛超市时，李国已经提出，未来永辉要成为“手机里的超市”。
过去的2019年，亦是行业持续变革之年。新年伊始，永辉变阵，改变多年沿袭的“一、二事业群”的架构，变为十大战区，放权以增强区域市场活力和竞争力。也在这一年，永辉超市收购百佳超市，但又错失了家乐福。不过对于2020年，李国表示：“永辉仍会聚焦夯实永辉内部核心业务和基础建设，如果有符合永辉发展战略的并购整合机会，也会适时考虑。”
2020年，一场突如其来的疫情不仅是中国公共卫生防疫体系的大考，处于变革中的中国零售业遭遇了非常大的挑战，很多问题需要重新思考。全渠道的方向要不要坚持？数字化转型要不要继续？甚至于，2020年还要不要扩张开店？每一道题，都考验着零售业管理者的业务能力、战略思维与认知边界。
作为中国行业领先的商超零售巨头，永辉超市的思考与答案，当然值得一听。
近日，虎嗅专访永辉超市总裁李国，从如何抗击疫情保证生鲜供应，到复盘2019年公司表现，展望2020年发展计划，以及如何看待近三年来新零售变革的功过，进行了广泛的探讨。以下是采访内容精华：
复盘2019：平均两天开出一家新店
在中国民营商超企业中，永辉无疑属于第一梯队。不过，这是一家历史上非常低调、并不擅长制造“新闻”的公司，鲜有公司高层公开对外发声。这么多年来，永辉一直给人以低调、务实的感觉，也一直有自己的既定方针战略，更像是一支习惯“积小胜为大胜”的集团军。不求日行千里，但求稳扎稳打。
这两年，随着行业形势的变化，永辉的“新闻”开始多了起来。特别是，永辉mini在2019年的发展，让永辉的业态、服务能力都有了更多的想象空间。
永辉mini第一家门店诞生于2018年底，2019年在全国迅速开店，永辉超市半年报显示，永辉mini店上半年营收达5.5亿元。门店总数量还在动态变化中，已超过500家。这种店型的出现，算是近年来永辉超市最重要的业态创新之一。以社区生鲜店的形态，走小业态、大供应链之路。而且，永辉mini店和大店是一个业态互补的模式，mini店作为大店的补充，在区域进行填空式的布局，同时还能够在供应链和经营上形成协同和联动。
从全局来看，近年来超市业态整体发展放缓，开店带来的市场增量正出现边际效应递减。但是永辉超市在2019年，却维持了平均两天开出一家新店的速度，全国新开门店167家，若算上38家百佳永辉门店，全国新增门店数量为205家。这种发展速度，显然是逆行业趋势而动。永辉究竟是如何考虑的？
1.虎嗅：对于2019年永辉超市的整体表现，您有那些地方感到满意，哪些地方不满意？
李国：总结2019年的工作整体表现，满意的地方有：
一是永辉的全国门店扩张速度：
2019年永辉超市全国新增门店205家，截止2019年12月31日，永辉超市全国已开业超市门店910家，筹建储备门店233家，门店覆盖28个省份，529个市（区、县）
二是永辉的供应链建设：优化全球供应链体系，2019 年，设立1233S2B全球消费品供应链平台，深化全球供应链体系的改革。
三是线上线下融合持续推进。
不足之处在于：其中mini创新业态模式仍在探索当中，部分门店实现了盈利。
2.虎嗅：在2019年，永辉开始发展永辉mini，首先是为什么考虑开出这一新业态？其次，永辉mini从定位来说，是否可以说就是社区生鲜店，它和创业型的社区生鲜店有何区别（比如谊品生鲜）？
李国：基于三点考虑：大卖场是生鲜卖场的1.0版本，主要解决顾客一站式购物需求和家庭亲情体验的场所；社区店是生鲜卖场的2.0版本，是离顾客最近，主要解决顾客便捷购物和餐桌一日三餐的补充，即mini业态；手机里的超市是生鲜卖场的3.0版本，即到家业务。主要解决顾客时间成本及满足不同顾客的消费需求。
我们发展mini业态主要是出于对大店的业态补充，永辉mini业态和创业型的社区生鲜店的定位和服务用户初衷都趋于雷同，比拼的是供应链实力和精细化运营能力。
对于永辉来说，如何让mini业态和到家业务有机结合是我们考虑的重点。对于目前到家即时达等业务，仍然存在烧钱和大面积亏损的现象，而我们的mini店离用户最近只有500米，就可以发展社区团购的自提模式，不光作为顾客进店消费的一个场所，也是顾客在线上消费后的一个交付场所。比如我们最近社区团购主推的车厘子礼盒，已有超过2万人次的顾客进行了线上支付，线下交付的消费体验。
3.虎嗅：从过去超市“生、杂、百”的品类结构来看，这两年同行的一个做法是，做所谓生鲜加强型超市，即大幅减少百货或者电商所能覆盖的品类，强化生鲜品类，但是整体面积仍旧比较大，还是中型标准超市的体量。永辉坚持做不足千平米小店业态，是考虑到获客的原因吗还是有其他思考？
李国：生鲜属于高频、高损耗的，在履约中农副产品的新鲜度是呈现衰退的状态，配送、保鲜成本很高，这就是我们一直坚守生鲜加强型超市的原因。
结合市场和客户需求，永辉现在就是线下坚守生鲜加强型超市的业务逻辑同时结合线上到家业态融合发展。
4.虎嗅：2019年永辉超市划分了十大战区，这一划分的考虑是什么？从效果来看怎么样？
李国：十大战区的划分主要基于三个原因。
首先服务用户角度：是中国土地面积大，各个区域消费习惯都具有地域特色，我们希望永辉超市在各个区域更接地气，能更好地服务本地用户；
其次，发展的角度：其次就是通过这个机制，把一些发展权、采购权、人力权更大限度地下放到战区，增强战区总及团队的主人翁意识，积极发挥创业精神，深耕当地市场，也能使得平台更好地赋能各个战区；
第三，机制的角度：设立十个战区后，战区之间既能相互学习，同时也能相互竞争，通过内部竞合促进发展。
整体来说效果不错，各战区团队都发挥出了主人翁精神，以创业公司的理念，迸发出了很强的上进心和战斗力，同时，战区划分之后，顾客进店能买到更多“短半径”接地气的商品，在“长半径”和标品之外，也为顾客提供更多的消费选择。
5.虎嗅：对于已有的存量市场（区域）和存量资产（门店），永辉如何找到增长的途径？这两年线下超市普遍碰到到店来客数下滑的困境，您怎么看这件事？
李国：消费分级和顾客需求的转变，使得这两年线下超市发展受限，对于永辉超市来说，我们也积极寻求新的增长途径，有以下五点：
第一个是结合到家业务，大力促进线上线下融合发展，未来一段时间，线上业务一定是永辉业务增长很重要的支撑部分；
第二个就是“调结构”，通过调整商品结构，结合数字化分析，打造“固本商品”+“趋势商品”+“新品”的新型商品结构，新品和新客都是成长的助推器；
第三个是业态提升，发展mini业态，通过对空白市场的填空，也促使业绩增长；
第四个是升级到店体验，每年投入专项费用，对永辉线下门店进行升级改造，为消费者提供更优质的到店体验；
第五个是通过合伙人机制，提升员工主人翁意识，用饱满的创业精神投入到工作中去。
零售业：变与不变
从零售人的视角看永辉，会有不同于普通大众的观察。比如有人说，永辉是做超大城市外环的生意，也就是平民的生意，是生鲜散卖的专家（散卖的损耗控制难度更大）。当资本把越来越多的钱投向生鲜电商的时候，很多人都还在发愁生鲜如何盈利的问题，这方面，永辉确实是专家。
专家意味着对既有格局的话语权，但是世界也在不断变化。十年前，“平民”这个词在杀人游戏中早已存在，但是那时杀人游戏多是熟人间的游戏。十年后，人们却可以在手机网络端，向一群不认识的人亮出自己的“平民”身份，这就是变化。
零售业即是关注民生的基础行业，也同时是消费市场的前沿阵地。一位朋友告诉我，买菜时，她对于商品库存的概念首先来自于手机APP里显示的数量，而不是卖场里看到的场景。这是全新的一代消费者，不研究消费者，何以谈零售？
6.虎嗅：10年前（2010年）我曾经和您在重庆巡店，当时您说过，那些大爷大妈才是真正的采购专家？10年后，从家庭消费的观点看，现在永辉超市的的客群和过去有没有变化？客群的消费习惯和特点和过去有哪些变化？这对于卖场的商品结构和布局，有什么影响？
李国：变化肯定是有的，相较于10年前，随着顾客消费习惯的变化和消费升级趋势，顾客从单一的进店消费已经延伸到对线上消费的需求。
互联网的快速发展，也让越来越多的消费者通过手机进行购物，永辉也在持续加强线上线下的融合发展。目前，在永辉超市的一些商圈店、精品店的顾客群体已经偏年轻化，到家业务也吸引力了不少年轻客群。
永辉超市的定位非常清晰，商品结构不同于传统大卖场，主要强化生鲜、食品和快消用品，弱化了服饰类及耐耗品，致力打造为用户提供健康、安全、高性价比的食品快消超市，在卖场布局方面，我们在收银线大量投放自助收银机、增加移动刷脸支付系统，为顾客提供更优质的到店体验。
7.虎嗅：永辉买菜APP上线后，永辉超市又多了一个获客渠道。永辉如何看待线上线下的关系，如何让线上渠道真正带来增量而不是分流线下渠道？两者的客群和消费习惯有哪些不同？
李国：随着顾客购物习惯改变和消费升级，发展线上成为了一个必然的趋势，线上渠道带来增量的同时，不可避免地会分流线下渠道。
就线上和线下而言，始终还是以商品为对话。客群的不同是在商品选择上存在差异。以永辉为例，我们通过调整商品结构来区分顾客，通过商品差异化运营，提升顾客的到店频率，以及线上的品牌合作，形成双向的导流通道，从而加强线上线下的融合发展。
8.虎嗅：从整个生鲜到家市场来看，目前市场上前置仓模式在一线城市有一定市场，但也碰到一些争议，您怎么看待前置仓的模式和发展前景？
李国：任何一种商业模式，只要是用户喜欢且能解决用户需求，都有其不可忽视的价值。但商业模式背后合理的投入和产出比也是一种模式能存活和发展的重要因素。
以永辉为例，我们坚信到家业务是市场发展的必然趋势，利用“大店”+“小店”的业态互补优势，结合“到店”+“到家”的业务模式，用最小的成本获取最大的价值。（根据最新的数字，永辉超市到家的业务2月1日当天，全国突破20万单，销售额突破2000万元。）
9.虎嗅：从比例来说，对于永辉来说，线上渠道是线下的补充，还是另有其他定位？
李国：对于永辉来说，线上渠道不是对线下的补充，一定是线上线下融合发展。
永辉必须有自己的显示渠道，线上一定是用户运营。这几年，线上占比逐年呈现同比递增趋势，此外，永辉超市也将持续对线下门店进行改造提升顾客到店体验。
2020年：开店目标150家
2月3日，A股市场春节后首日恢复交易，永辉超市（601933）报收7.80元，涨幅3.04%，虽然涨幅不大，却是当日零售板块唯一上涨的股票。
在近年的发展轨迹中，永辉超市虽然不乏创新，但是主业始终聚焦在以生鲜为核心的零售业务，并持续打造自己的前台服务能力与上游供应链能力。同时，永辉也并未放弃用科技手段武装零售业这一古老的行业。“2020年，我们将主推线下门店的数字化改造，未来，顾客可以实现线下扫码、线上下下单和现场支付，同时还将大力推广扫脸支付等新的技术手段。”李国表示。
2020年从整个经济大势来看，注定是充满艰辛的一年，不过，面对2020年，永辉超市并无保守打算。
10.虎嗅：2020年，永辉超市的整体打算和规划是怎样的，要达成哪些目标？
李国：2020年，永辉超市秉承坚守主业、坚守定位、坚守文化，保持战略定力，以稳健发展为基调，仍将以Bravo业态为核心，致力于全国覆盖扩张，积极探索小型社区业态；不断提升科技支撑能力，加强数字化转型，积极推进线上线下融合发展，打造“手机里的永辉”；继续保持和强化供应链的领先优势，探索廉洁、高效的供应链新模式。
11.虎嗅：从最近市场反馈的数字看，永辉超市最近开店速度较快，2019年12月一个月就开了46家门店。有统计说永辉2019年平均每1.78天开一家店，2020年这种开店速度还会继续吗，为什么？
李国：2020年，永辉超市仍将保持全国拓张的态势，明年的开店目标大约在150家左右。
12.虎嗅：根据财报永辉上半年应收超过400亿，全年的应收预计接近或者突破900亿大关。2018年永辉超市大约是700亿元的营收。在经济形势处于下行周期的时候，永辉还能保持不错的增长势头，除了新开门店，还有哪些增长点？
李国：增长的原因有以下几个：
一是大力发展到家业态，通过线上线下融合，获取增长；
二是持续推进mini业态，通过业态互补，来实现增长；
三是持续加强供应链优势，通过成本、损耗等方面的有效控制，来提升利润空间；
四是调整商品结构，积极引入新品、精品，通过新品、精品吸引新客；
五是持续升级到店体验，每年投入专项费用，对永辉线下门店进行升级改造，提升线下客流。
13.虎嗅：我们如果把新零售当作一种思想观念的话，您怎么看自2017年开始的所谓“新零售”的改造运动，这三年来行业内究竟发生了哪些变化，有哪些是积极的，哪些是弯路和试错？
李国：零售从来没有新旧之分，都是围绕商品和服务展开的。同时，也没有纯粹的线上企业和线下企业之分，两者一定是融合的，其实顾客也没有纯粹的线上和线下区分的。
未来零售商超的发展道路一定是“到店+到家”的核心理念，永辉也会坚持线上线下融合的发展模式，持续推进变革和创新，争取早日成为全渠道的零售企业。
（来源：虎嗅主笔 房煜）
