冠军错位家乐福 “生鲜”超市圈地社区
来源：
2004-10-15 10:21
专门从事超市研究的首都经贸大学教授吴小辉认为，冠军的劲松店只是一个样板店，实际意图是在跑马圈地，利用家乐福大卖场的资源，走“鸡群式”扩张模式，填补大卖场辐射之外的市场。
从这点上看，冠军是一个专业特色店。另外，家乐福大卖场的资源为它提供了质量和信誉的保证。从社区营销和超市业态的角度冠军都实现了错位经营。
“无疑，这是一块市场空当，冠军是要整合食品资源链，应该引起国内零售商的警觉”流通领域专家宋则对记者说。
吴小辉和记者谈到，冠军目前开几家店并不重要，而且可以肯定它在一段时间内是亏本的，能否形成规模，锁定生产渠道和集中配送决定了“冠军”的生存发展。
冠军属于专业店，在生产、加工方面的管理比较复杂，附加成本较高。生鲜产品有两个特点，一是生产周期长，另一是销售周期短。这两点要求它必须有迅速、有效、快捷的加工基地。虽然家乐福的采购渠道是它的一个资源，但也只能从质量上保证，两者经营的种类还是有很多区别的，从长期的发展来看，价格优势的保证还得靠冠军。因此冠军更重要的工作是基地渠道的投资建设。
而记者从在家乐福工作的一位朋友处得到消息，家乐福已经在北京周边选定了几处生产基地，和生产商及供货商合作，自己参与控制生产。
人民大学营销专家黄江明说，这种模式其实是以零售商为主导的商品开发、供应链管理。采购难度很大，冠军在采购和渠道管理上类似沃尔玛，注册了许多自己的商标，有自己的质量控制标准，它一半以上的产品是自己开发或者和制造商、供应商谈判定制的，贴自己注册的商标。
虽然冠军针对社区的生鲜食品专业经营能否发展还有待时日，但这种业态的采购经营管理模式是先进的。黄江明指出，目前国内零售业的采购还是停留在传统的分工上，不懂得参与开发特色产品，大多经营全国性的品牌，种类和销售模式单一，导致单纯的价格竞争，毛利也薄。而不管是沃尔玛这样的综合大超市还是冠军这样的中型专业超市，他们产品的价格虽然低但毛利并不低。此外，宜家和7－11也是零售商主导商品开发的典范。国内企业更应该向国外零售商学习的是渗透、控制和管理渠道，开发新的产品品种，尝试开发新的业态从而细分、挖掘和引导市场。（中国经营报）
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