完善的管理、完美的细节、完全的服务，赞美伊藤，一众供应商毫不吝惜溢美之词。长久以来，伊藤洋华堂与供应商依然在商海中携手游弋搏击，设计最佳业绩、取得最佳业绩、超越最佳业绩。成都卖场，在这一年中变幻莫测，伊藤与供应商的关系，却是愈发深厚。
　　
　　世人眼中的伊藤，如今在业绩光环中蒸蒸日上，殊不知，从10年前开始，伊藤人一直用未曾间断的心血付出感动着供应商。伊藤人从未忘记伊藤洋华堂集团创建者、现集团名誉会长伊藤雅俊所定下的营商三大基本理念：“顾客不会主动来买东西”、“供应商不会主动上门来供货”、“银行不会主动来向你提供贷款”。从三枝富博，到第一线的采购员，面对供应商，携手、服务、帮助，是他们获得尊重与认同的根基。“共同成长”四个字，让伊藤与供应商携手共进。
　　
　　台前———伊藤，给你信任的理由
　　
　　天上从来不会掉馅饼，三枝富博相信这句话。伊藤初入成都，曾经被误会为一家药店。1997年，时任住居部负责人的三枝富博向200名供应商发出邀请函，而真正参加第一届供应商说明会的只有70名：“还不到预计的一半，当时的伊藤，对供应商而言没有一点信用可言。”到了2006年，近600供应商走进说明会，明（19）日，将有1000余名供应商出现。众所周知，还有许多供应商希望可以进入伊藤卖场。伊藤究竟用什么样的经历与精力，建立了信用，获得如此众多供应商青睐？
　　
　　品质信任的基本理由
　　
　　除了销售额，供应商永远只担心一个问题：何时能拿到货款？因为拖欠供应商货款是零售业的一个常见现象。
　　
　　记者从每一位受访供应商那里，听到的却都是同一句话：伊藤从来不拖欠一分钱货款。伊藤用这样的品质，用最明了的付款时间，让供应商有了最基本的信任。
　　
　　业绩信任的最佳理由
　　
　　接受采访的供应商，大多受伊藤营销与服务理念莫大影响。如何让供应商认同伊藤的想法？三枝富博只用简单有力的两个字：业绩！
　　
　　每一年的供应商说明会上，伊藤管理层都会不厌其烦地一再重申伊藤的方针和主张，有行内人对此嗤之以鼻，是否真有必要如此反复地纸上谈兵？三枝富博很严肃地摇头：“这不是浪费口水，公司的姿态从来不是延续过去，不是照搬经验，而是迎接挑战！”伊藤有责任、也必须让所有供应商跟自己一同记住：迎接挑战，是彼此走向巅峰必需的经历。
　　
　　如何说服供应商与伊藤一起迎接挑战？让一个采购去滔滔不绝地纠缠？还是让一名经理去气势磅礴地演讲？当然不是！当某个品牌业绩不再提升时，伊藤会与供应商慢慢地商量，让他们看到，这样做已经不行，必须换种方式操作。三枝富博说口头承诺根本毫无用处，最致命的一招就是业绩的提升：“虽然我们带来日本的经验，但没有照搬。带来大理念，再根据品牌的不同进行量身定做，在供应商同样认为换种方式能成长的情况之下，才会开始新一轮的挑战。”伊藤的许多促销活动，就是在这样的大前提下展开。从最初的忐忑不安，到如今的完全配合，伊藤用日积月累的业绩告诉供应商一个最简单的道理：伊藤，就是品牌成功的保障！
　　
　　幕后———细节，搭建信任之桥
　　
　　品质保证、业绩提升，都需要点滴的积累。一个温度表、一张剪报、顾客的一句话，都会成为伊藤关注的细节。对每一个细节的关注，是每一个伊藤人必修的功课。当细节慢慢堆积，渐渐在伊藤和供应商间浮起一座桥，供应商和伊藤通过这座桥，并肩到达成功的彼岸。三枝富博，当然是搭建这座信任之桥的“始作俑者”。
　　
　　温度最重要的细节
　　
　　1997年，伊藤开成都卖场之先河，购买了专业天气预报。伊藤的每个楼层，都安入了温度计；总经理办公室、店长办公室、各部门主管办公室里，无一例外挂着气象走势图。“人们关心的是温度不是季节，”三枝富博一语道破天机：“零售业最该应对的，就是温度变化。”
　　
　　“玩转”天气，方能提升业绩，这是三枝富博在日本已经熟知的道理。伊藤卖场中最好的位置，永远留给时下顾客最需要的商品。对商品进行调整的依据，即是当天的温度：“顾客对温度相当敏感”，三枝富博的手在胳膊上比划：“如果23－25℃，他们会开始穿短袖；25－28℃，就可能穿吊带；到了30℃，会去吃刨冰……”季节变化影响顾客，而室内温度则成为另一个因素：“我们不能只考虑气候变化，也要考虑科技发展带来的温度变化。”三枝富博认为，空调对室内温度的改变，同样改变着人们的穿着、饮食、行为与生活习惯：“现在跟以前不一样，不管外面季节如何，只要室内超过20℃，人们就可能吃冰冻的东西。夏天一降温，就可能去吃火锅。”
　　
　　去年11月底，因为提前预知剧烈降温，双楠店立即增加店内羽绒服的数量，并调整到卖场最好位置，结果前一天只卖出10件羽绒服，销售量在降温当日猛增到70件。
　　
　　剪报最时尚的细节
　　
　　看电视新闻、读当日本土日报，是三枝富博每天的另一堂课。做剪报，在伊藤有专门人员在工作。对一些重要剪报，三枝富博会张贴在自己办公室，时时提醒自己社会经济的走向，用以对卖场进行宏观的调整。
　　
　　6月12日，《天府早报》A03版两篇报道同时引起三枝富博注意。《5月CPI上涨4.1% 创两年新高》中指出：5月成都市居民消费价格指数为104.1，居民消费价格总水平比去年同期上涨4.1%，达到自2005年3月以来连续26个月的涨幅新高。此外，成都市商品零售价格指数也同样创出从2004年12月以来连续30个月的新高，为103.2。三枝富博的办公桌上放着A03版，四川、成都的市场变化、短期经济走向了然于胸：“新闻会告诉很多我们原来不知道的东西，比如猪肉价格为何会上涨，何时会下跌，这里有信息会让我们知道如何适度调整。”
　　
　　三枝富博办公室的墙上，为何还贴有关于70后婚姻状况的报道？学过法律，差点成为专打离婚官司的律师，三枝富博至今仍然不能理解为何两个原本相爱的人到最后会离婚收场：“但看到这样的离婚记录，就要去考虑人们对婚姻的思维方式发生了怎样的变化，这样才能捕捉到社会与消费行为的变化。”看这样一篇报道，三枝富博是在透视新闻背后的东西：“我的工作，就是要通过看到这一部分人对婚姻如何演绎，思考他们未来的消费与生活行为，让卖场更好地应对。”
　　
　　感悟———让内心燃烧起火焰
　　
　　台前幕后都有动人的故事，在伊藤与供应商共同前进的路上，三枝富博也在一路领悟。让供应商的内心燃烧起火焰，让供应商与他一样，共同拥有鸟、鱼、虫的眼光，是三枝富博在和众多供应商又共同走过一年的感悟。
　　
　　眼界从天空到地表
　　
　　 “要一同成长，必须一起拥有鸟的眼光、鱼的眼光、虫的眼光！”说这句话的时候，三枝富博在笑：“只有面面俱到，才能获得成功。”
　　
　　何谓“鸟的眼光”？三枝富博在纸上写上三个中文字“鸟瞰图”：“鸟在天上飞，从地球高处看世界，看到河流、高山，看到这世界的整体。就零售业而言，我们宏观地看事情时，需要这样的眼光。”鸟在天上飞看的是宏观，虫在地上步步爬，看的自然就是微观，这是伊藤不放过任何细节的又一注解。那“鱼的
　　
　　眼光”又作何解？鱼在水中游，自然会遇到顺流和逆流，也必须选择游向哪一个支流，三枝富博有生动的比喻：“如果一条热带鱼，选择游向寒带，它肯定会死。它究竟跟着哪一条支流，流向哪一个海湾，才会获得更多的食料呢？零售业经常要做这样的选择，想像水里的鱼一样游得畅快，就要学会像鱼一样看每一次‘水’（市场）的流向。”
　　
　　目标变身普罗米修斯
　　
　　 伊藤与供应商如此良好的关系，并不是与生俱来，而是经历了指示、说明、示范等三大阶段。三枝富博将说服供应商认同分为四个阶段，虽然目前伊藤还在第三阶段，他却很希望能让伊藤走入第四个阶段，变身商场的普罗米修斯：“成为一个可以让人内心燃烧起火焰的伟大老师。”
　　
　　说服，同样也是一种教育。三枝富博说，一个平庸的老师只会指示，好的老师则会说服，优秀的老师会示范，三枝富博用父母教孩子刷牙来说明这个过程：“比如对小孩子，最初父母会指示他‘去刷牙！’孩子去了，心里不会明白为什么要刷牙，也不懂怎么刷牙。然后父母会告诉他刷牙的好处，孩子会变得自觉，懂得是为自己好，但姿势未必正确。这时候父母拿起牙刷示范，告诉孩子正确的姿势，到这时候，孩子就会从最初的不理解到理解到信赖，将刷牙变成一种习惯。”
　　
　　三枝富博说：“所有的人与事，都需要根据特色与特点来进行，即使对一个小孩子，也不能不断地命令他做事，而是要让他从理解到逐渐信赖，当一名伟大的老师，是伊藤的目标。”

　　★小贴士
　　如何成为伊藤供应商？
　　
　　进入伊藤，最重要的只有两个字：热情！三枝富博说，初始阶段并不能预知这个供应商是不是最好，需要花时间磨合理解，但伊藤欢迎所有有热忱与伊藤合作的供应商。
　　
　　当然，做伊藤的供应商，还得兼备看到顾客需求的预测能力；满足顾客需求的实施能力；以及对伊藤的信赖感和自身的责任感。
　　●忠诚于我们的顾客
　　●忠诚于我们的股东、商业伙伴及各地社区
　　●忠诚于我们的员工
　　（天府早报 记者吴楚瞳)

　　相关报道:作为供应商 我们与伊藤共同成长

　　1997年，伊藤洋华堂迈进成都，发出200张请柬，邀请供应商与伊藤共创未来。那一年，锦江宾馆的伊藤供应商说明会有些冷清，收到请柬的200家供应商，只有70家选择来看看伊藤如何应对成都卖场的激烈竞争。许多人，只是抱着来坐坐、听听、看看即离去的心态而来。这70家供应商，最终并没有全部选择伊藤。一家纯粹的外资企业，在成都本土卖场厮杀不断之际到来，如何能在成都最繁华、竞争最激烈的春熙商圈站稳脚跟？许多人，在怀疑、在等待、在观望。
　　
　　2006年，成都沙湾会展中心，伊藤召开该年度供应商说明会。转眼9年，供应商数据从70家跃升到596家。这一次的供应商说明会，伊藤盛大地推出“密告制度”，禁止采购员收取“回扣”。大会公布了监督专员的手机号码，若有采购人员以进场为诱饵，哪怕拿了供应商一分钱，电话响起之时，就是伊藤开除其人之际。此举，掀起当年供应商说明会之高潮。
　　
　　今年，就在明（19）日，本年度伊藤供应商说明会将在沙湾会展中心再度召开。参会供应商，预计为1100家。70－596－1100，数据的不断变化，不仅彰显着伊藤在成都百货卖场中日益稳固的地位；也预示着另一个信息，更多的品牌、更多的厂家、更多的代理商，信赖伊藤；且，不断涌入伊藤。
　　
　　一个鸡蛋、一袋粉丝、一套炊具，或者一双鞋，都有自己的故事。将这些与我们息息相关的消费品带入伊藤的供应商们，一句话，说出了选择伊藤理由：我与伊藤一起在成长！
　　
　　伊藤的管理理念、伊藤的营销模式、伊藤的服务姿态，不仅给供应商带来了眼前的利益，甚至，在影响许多供应商的企业文化，改变他们的公司规模。
　　
　　>>>成长故事·营销
　　
　　对供应商而言，最直接的利润来自卖场销售额。如何促销，也是各大卖场拼营业额的必需手段。伊藤的促销，总有让供应商惊喜的一面，常常，业绩表现不仅让供应商大为诧异，也让业界跌破眼镜。
　　
　　鸡蛋进场打场心理战
　　
　　2003年，成都正大有限公司推出该公司最早的市场化产品———标有产蛋日期的正大无公害/绿色鸡蛋。作为泰国正大集团的第一家四川企业，正大公司对鸡蛋的厚望不言而喻，该公司畜禽食品销售科科长彭洪带着感激之情：“正大鸡蛋现在市场上能叫响，全靠当年伊藤打的心理牌。”
　　
　　对正大公司而言，做快速消费品完全是新手上路，两眼一抹黑。2003年的伊藤，已经入主成都百货卖场前三甲，其惊人的人气和规格完备的超市，让正大有了选择伊藤作为核心卖场的理由。随后的事实证明，正大做了正确的选择。当年，许多地方都有了正大的鸡蛋，每只鸡蛋上都有产蛋日期，伊藤，却是第一家将日期作为卖点进行促销的商场。
　　
　　彭洪如此评价伊藤的促销方式：“鸡蛋不是奢侈品，很多顾客都有消费能力，用日期作促销，打的是心理牌，让顾客在有能力消费的前提下，有了正确消费的依据，也是对健康消费的引导。”伊藤此举，让正大鸡蛋立刻震动了成都。日期做了卖点后，伊藤打出第二张心理牌：鲜度管理。那些有日期的鸡蛋，在伊藤只能摆放三天，伊藤对顾客、对正大都有承诺：3天内卖完场内鸡蛋，如有剩余，伊藤自行处理。这一招，不仅给市场带来冲击，也给顾客带来全新消费概念。从那时候开始，其他销售正大鸡蛋的卖场加快了定货频度，比鲜度，成为“鸡蛋商人”们一起默然遵守的规则。
　　
　　为了一个鸡蛋，伊藤和正大联手打了一场完胜心理战。3个月后，正大公司顺利完成将伊藤作为“跳板”的历程，正大鸡蛋迅速风靡。如今的超市里，有谁还能轻易找出没有产蛋日期的鸡蛋来？
　　
　　整片豆腐干从此变“休闲”
　　
　　华徽国际股份成都华隆食品产业有限公司旗下知名小食品不胜枚举，徽记、好巴适等都是成都人耳熟能详的零嘴。当好巴适南溪豆腐干化整为零，从整片变成小方块，却鲜有人知，“让豆腐干也休闲”是2005年伊藤向华隆提出并被采纳的建议。
　　
　　南溪豆腐干最初进入伊藤，照例像其他初进伊藤的食品一样，顾客有免费品尝的机会。华隆董事长吕金刚已经习惯了伊藤的这种模式：“伊藤总是认为，他们有责任让消费者拿到最好的东西。豆腐干边吃边卖，尝完一袋再拆一袋。”吕金刚说，这种边吃边卖的模式其他卖场未必肯接受，即使接受，也会让供应商付出代价：“伊藤给顾客提供免费品尝的机会，从来没有跟我们说过由我们来提供免费品，也从来不会在货款里扣除这一部分款项。”
　　
　　销售一段时间后，伊藤向华隆提出一个建议：成都是一个休闲的城市，不如让豆腐干有些休闲格调。如何让小食品也变得休闲？伊藤的建议是，把整块的豆腐干切成小块再包装，这样吃起来更方便有趣。华隆接受了这个建议，南溪豆腐干开始变身，吕金刚看到令自己吃惊的结果：“最初做促销时整个市场每天可能卖2000元，切成小块很快就供不应求，现在最高一天可以卖到17-18万。”华隆举一反三，小块豆腐干出来后，又有了随身装、旅行装：“伊藤就是这样，能给一个让大家都受益的建议，带来的好处有时候不只是在一个方面。”
　　
　　推销保鲜盒韩国主妇做泡菜
　　
　　一只锅铲、一把刀叉、一个冰淇淋勺……这样的家用品如何做促销？成都金缘贸易有限公司有一个有趣的经验：为了推销保鲜盒，请来韩国主妇现场制作泡菜。
　　
　　伊藤擅长为顾客提供一种新的生活方式，用一些细节来改变人们的生活，金缘总经理周云对此深以为然：“平常跟伊藤采购沟通，他们会提供一些信息，告诉我们当年的流行家用品。”2005年，金缘开始代理韩国品牌“LOCKLOCK”保鲜盒，环保、卫生、不串味，是“LOCKLOCK”的特质，但如何让一个不会动的盒子体现出这种人人都爱的品质呢？金缘最初的考虑是装些干货在盒子里摆放，促销方案交往伊藤后，几经磋商，盒子里出现了水果、蔬菜。再往后走，冰箱也搬到了现场，当着顾客的面将食品封在“LOCKLOCK”中，放入冰箱，几个星期后再请顾客打开盒子来看：鲜度味道都没变。
　　
　　沟通的结果，让“LOCKLOCK”通过特别的方式有了名气。但伊藤和金缘并未就此打住，突然有一天，双楠店的中厅里出现了韩国主妇。安然恬静的韩国主妇制作出美味的韩国泡菜，装在“LOCKLOCK”保鲜盒之中，脸上浮现出满意的笑容。顾客一次看不够，再第二次请来韩国主妇……这样的促销，让“LOCKLOCK”身价陡增，爱漂亮又爱环保又要健康的许多成都家庭，“LOCKLOCK”已经成为必备品。周云的脑筋还在不停地转：“用生活用品提高人们的生活质量，伊藤所建议的全新生活方式，需要用很特别的促销得到认可。一旦认可之后，轻易是不能改变的。”
　　
　　>>>成长故事·服务
　　
　　对许多百货卖场而言，顾客是第一位，供应商却处在一个劣势地位。“店大欺供应商”，成为让许多供应商头痛的潜规则。进入伊藤，供应商却发现了另一番天地：平等、尊重、从不拖欠货款，是伊藤为供应商服务的三大标识。
　　
　　从守株待兔到主动服务
　　
　　“酒香不怕巷子深”，许多中国营销受此观念影响颇深。在最初做品牌代理时，金缘就是一副“坐商”脸孔：我的东西好，不怕你不要。然而，与伊藤采购部的长期接触，让金缘“站”起来，从守株待兔变为主动服务。
　　
　　金缘的时尚家用品，不仅占据了四川近50%的终端销售市场，也占据了30%的批发市场。等待，是金缘进入伊藤之前较为习惯的模式，周云这样描述当初的方式：“哪个商场要，写个货号，从仓库里调给他们就行了。”周云也习惯了以前与商场采购接受的模式：“也不多说什么，看到啥业绩好，大家就来拿去卖。”
　　
　　进入伊藤之后，周云发现这里的采购与别家卖场不一样：“他们会去市场和工厂同时搞市场调查，还不定期到供应商的公司来了解，我们究竟有什么需要。”通过市场调查，伊藤采购员将一些新的市场信息告知金缘，金缘又将这些信息反馈给了上游供应商：“在商品中加入一些新的时尚元素，推出市场时会更受欢迎。”这一招，屡试不爽。随着在伊藤业绩的不断攀升，金缘开始改变骄傲的“坐商”姿态，要求公司的业务员在采购商品、以及将商品推向二级市场时采用“伊藤服务”：“以前争取代理权，只是就商品说商品。现在，我们会告诉上游供应商，代理商品进入卖场之后，包括陈列、专柜在内的一切细节，务求让他们明白，我们服务是全面完善的。”
　　
　　开辆宝马送5盒月饼
　　
　　顾客第一、供应商第二、员工第三、管理层第四，伊藤服务链的倒置开创出成都卖场全新零售业模式，也给了吕金刚极大触动。华隆食品接受这种模式并融入这种模式，曾经，为了送5盒月饼，身为董事长的吕金刚开辆宝马就上了路。
　　
　　作为首批进入伊藤的供应商之一，吕金刚参加1997年的供应商说明会时，并没有预料到与伊藤会有如此长期且大规模的合作：“当时想去看看到底是松散合作、紧密合作还是战略合作，实在不行就随便供点货。”伊藤倒置服务链的理念和做法迅速打动了吕金刚：“他们用这种做法来促进供应商做好服务，以前是我们供啥货顾客就买啥，现在是顾客需要啥我们就提供啥。伊藤的好口碑，很大原因来自他们的服务理念。”
　　
　　作为企业掌门人，吕金刚以前坐镇指挥，鲜有到一线去搬货送货。某一天在春熙店的超市里，他看到一个身着伊藤工作服的中年男子，在电梯口不停地为顾客递提篮：“刚开始以为是伊藤的保安，后来突然听到他说日语，一打听才晓得是当时的总经理麦仓弘。”吕金刚的第一反应是愕然：“咋个会？”细观察，他才发现，要在卖场找到伊藤高层实在非常容易。他的第二反应是折服：“高层在一线服务，对员工的影响和激励特别大，伊藤员工的忠诚度在成都卖场算是最高的，这跟他们的高层表现密不可分。”
　　
　　“以人为镜，可以知得失”，吕金刚终于放下身段，走向一线：“伊藤这样的世界500强，老总都可以在一线工作，我一个小企业的老总，还有什么值得骄傲？”搬货、送货，成为吕金刚的日常事务。当货车出车，而客户急需进货时，公司的轿车也会变成货车。去年中秋，因为团购尚差5盒月饼，吕金刚二话不说，开起自己的宝马就往伊藤飞驰：“这不是5盒月饼的价值问题，而是在体现企业的服务意识。”
　　
　　>>>成长故事·管理
　　
　　伊藤管理重细节，细到一袋花生可以采用两种模式销售；伊藤管理讲计划，计划可以提前一年就开始做。严谨的管理让伊藤迅速成长，管理理念也让供应商不断学习，可以拷贝，也可以加工，吸取伊藤管理中最精华的地方，不少供应商让自己的企业得以成长。
　　
　　移植案例建立督导制度
　　
　　四川白家食品有限公司在零售业市场打出的一片天不可谓不惊人，公司常务副总裁盛家武在进入白家之前，已对伊藤最早在成都所采用的终端管理模式有所耳闻。如今，他也不得不说，伊藤用自身的品牌价值，提升了进入伊藤的商品之品牌价值：“伊藤以重质量闻名，行内有说法，能经过伊藤的检验进场，就相当于将品牌放在了一个新的起点”。伊藤的管理方式，白家会不由自主地带入其他卖场进行移植，以期获得更佳业绩。
　　
　　1997年，盛家武以普通顾客和身份来到新张的伊藤购物，整齐漂亮的陈列让他眼前一亮：“与当时成都其他卖场的杂乱相比，这里显然可以一目了然地找到你想要的东西。”一直从事食品生产的盛家武，最感兴趣的是伊藤的副食品、尤其是生鲜食品：“当年伊藤的生鲜食品在成都肯定是首屈一指的，甚至可以说，带动了成都生鲜食品加工市场的发展。”当年，盛家武工作在成都，家在新津，每个周末都会跑到伊藤去购买大量生鲜食品带回去与家人共享：“都说味道好，从伊藤身上看到了现代商场的样子。”那时候开始，盛家武就有了一种感觉：伊藤，一写会成功！到了白家之后，盛家武有了机会零距离与伊藤接触，伊藤对商品的陈列被他看做本土连锁的样板。在对终端业务代表进行培训时，培训资料以伊藤作案例；白家的大量业务员被带到伊藤，学习伊藤货架、端架的陈列，盛家武希望，白家的销售员队伍可以在伊藤学到真正的终端市场销售技；到了其他卖场，白家根据在伊藤学到的细节管理，悄悄地移植，提升业绩。
　　
　　以前，白家对销售人员的管理相对松散，进入伊藤之后，为伊藤严谨的管理作风所影响，开始建立督导员制度。如今，白家在全国请了80名顾客做兼职督导员，检查销售人员在各个地方、各个时间的销售方。
　　
　　前瞻计划采用表格与数据
　　
　　三川·古柏的漂亮鞋子让许多女顾客爱不释手，今年镶有斯华洛世奇碎钻的凉鞋更是让人眼前一亮。从2000年仅在伊藤春熙店销售，到如今四川与重庆的20个店中店，三川·古柏四川总代理———成都长宇贸易有限公司的业绩步步攀升。该公司副总经理冯凯对伊藤的提前计划极为赞同：“最初是在适应伊藤，其实更多的是学习。”
　　
　　合作9年，伊藤从未间断对长宇的访问，从商品计划、专柜陈列、促销方式、到销售结果的回访，每一个细节都让长宇放心。提前计划，可以让促销时做小细节调整更有头绪更为方便：“比如现在，伊藤已经让各个供应商开始做11月双楠店的店庆计划，按伊藤的惯例，计划出来以后，采购部工作人员会花长时间来和我们研究、碰撞，力求做到最好。”今年五一，三川·古柏决定推出150元均一，计划书一出，伊藤采购提出另一想法：区分均一产品，再加入120元均一。150元以搭配正装为卖点，120元则考虑年龄层次更高的女性。促销毫无疑问获得成功，三川·古柏在伊藤的销售人员再度拿走了长宇公司该月度的排名奖。
　　
　　长宇从伊藤学到的另一个管理经验，则是用表格与数据做计划书。冯凯说，以前做计划，文字一长串，看到头晕眼花。看过伊藤的计划书，以大量的表格和数据，一目了然将事情说得清楚明白：“现在，我们公司的表格越来越多，文字赘述越来越少，现在也学伊藤加入图像，更直观地说明问题。”长宇表格的一个重要功能，即是通过数据对比，来看在伊藤成长的同时，长宇是否也在同步成长。
　　
　　>>>成长故事·硕果
　　
　　风雨同舟许多年后，伊藤春熙店成为成都单位人流量最大的商场之一，双楠店带动着双楠地区的经济发展，更是位列10家2006年度“四川省优势商业零售企业”之中。一个曾经退出的品牌代理，会重新再回来；一家只做两个品牌代理的供应商，可以随着在伊藤的业绩蒸蒸日上，发展到今天代理近20个品牌；原本只做代理的供应，也可以因为伊藤巨额的单店销售业绩，引起上游生产商注意，入主生产厂家成为控股方。伊藤，帮助许多供应商成长，结出累累硕果。
　　
　　进进出出看到伊藤潜力
　　
　　上海双立人亨克斯有限公司（以下简称双亨公司）成都分公司是一家比较特殊的供应商，1999年代理品牌进伊藤、2000年撤出、2001年重新进入。该公司华西区域经理杨莉坦言：“当年撤出有特殊情况，现在，我们所看到的是伊藤的巨大潜力，特别是双楠店，虽然单店销售不是第一位，但与第一位的差距已经非常小。”
　　
　　杨莉说，分公司的前身其实只是经销商，2000年撤出伊藤后，总公司对分公司进行了调整，这个调整整整花了一年时间。2001年，双亨公司眼里的伊藤发生了大变化，一个注重且擅长做家居用品的卖场，做了大的商品调整，家居用品品类开始集中，杨莉作了如此评价：“在成都，伊藤的家用非常有特点，应该算第一家做出规划的商场。”伊藤发生了变化，调整后的成都分公司也做好了重新出发的准备，双亨再一次找到了伊藤。虽然也有被问过，为什么走了还要再回来，但杨莉说伊藤并没有因为双亨曾经的“背叛”将其拒之门外，而是在一再商谈之后，对他们提出专业化建议，一起重新布局。双亨那些精致的汤勺、面勺、平铲、奶酪刀再次通过伊藤，给成都市民带来了非凡的厨房乐趣。
　　
　　如今，双亨在成都地区的年销售额约达2000万/年，伊藤双楠店则创造出了25万的惊人月销售额。杨莉概叹：“伊藤的销售额在整个西部地区的市场有非常大的比重，当我们到了其他的百货店，会忍不住拿伊藤做样板来要求。”现在，双亨在成都只有4家店开了专柜，而伊藤两店就占据了半壁江山，对双亨这样的中高端家用品来说，开店不在数量多少，而在精益求精：“我们更需要像伊藤这样有潜力的百货店。”
　　
　　反转市场
　　从做买卖到做实业
　
　　所有供应商都明白一个道理，做供应商不如做厂商，代理品牌不如持有品牌，但鲜有供应商能反转市场，走到最向往的地方。但成都长宇贸易有限公司即将实现这个梦想，完成梦想的过程中，伊藤的业绩成为他们有力的筹码。
　　
　　冯凯清晰地记得三川·古柏登陆成都市场的日子—2000年3月18日，那一天，长宇选择了将伊藤作为赛场起跑线。当年的三川·古柏还叫三川目，是来自日本的品牌，但选择伊藤，并不仅仅因为伊藤是当日成都惟一一家日资卖场。长宇看的是1997年伊藤开店以来，快速稳定的客流增长和良好的行业口碑。
　　
　　这场比赛，一跑就是6年多，众多伊藤人和长宇人都记得三川目最初在伊藤春熙
　　
　　店闪亮登场的美好时刻，长宇也记得，虽然自身与伊藤有差距，但长宇从伊藤所学到的一切都是有用的。6年长跑，长宇获得完胜，成都开了6个店中店、重庆4家、四川二级城市10家，2006年底，开店数量激增到20家。目前，三川·古柏在四川的月销售额约为200万，而伊藤的销售额可以抵达100万，又是一个占据四川市场半壁江山的数据。时间在向前推移，伊藤却一直占据着三川·古柏单店销售冠军的位置，牢不可破。
　　
　　作为三川·古柏的四川总代理，长宇的销售业绩引起了生产商的注意。今年开始，长宇停下了开店的步伐，冯凯说放慢扩张也是取经自伊藤：“伊藤来了成都10年，到现在只开了两家店，第3家今年年底才开业。店开得多不能说明问题，业绩才能说话。”其实，停止开店的另一个原因，在于长宇正在为8月控股三川·古柏在沿海的生产厂家做准备：“因为良好的业绩获得了信任，成为品牌持有人之后，对产品的改良我们会更有话语权。”到这一刻，长宇人更深刻地体会到，进入伊藤，学习伊藤，是一个非常良好而且长效的开端。

　　>>>成长故事·评价
　　
　　卖场和供应商，谁是主？谁是宾？谁听谁的比较容易获得成功？历史沿袭中零售业的潜规则是，供应商要求着卖场方能有一席之地。进了场，一切也要由卖场说了算。现今的卖场对供应商的姿态已渐次改变，但从1997起，面对伊藤，供应商就感觉有如春风拂面，除了从不拖欠货款，伊藤还送给他们两个字：尊重！
　　
　　★吕金刚：伊藤货款都是月结，绝对没有一次拖欠。成都卖场现在好了很多，但至少在5年前，大多数卖场都不会按时支付货款，各种借口都可以成为他们的理由。伊藤绝对在全国零售业是个典范，是供应商关注的焦点，也是供应商发展的良好平台。
　　
　　★彭洪：伊藤在成都应该说是一家以经营为目标、把供应商当作合作伙伴的卖场。以前都说“店大欺供应商”，传统卖场会显得很强势，采购会收了回扣来赚钱。但在伊藤没有，只有一种被尊重的感觉，而不是压榨欺负。
　　
　　★盛家武：伊藤是所有零售终端中信誉最好的，一定会准时交付货款，其他卖场可能会武断地拖欠。伊藤上上下下，一个采购员、一个财务员都会微笑着为你服务，哪怕对一个供应商的小业务员态度都非常好，团队员工所显示出来的职业素养很高，让我们感觉双方是平等的，不会产生“卖场是大爷的”不好感觉。
　　
　　★冯凯：伊藤一定会在合同承诺时间之内结账，这在行内是有口皆碑的。他们的采购会经常来跟供应商沟通，带着商量的态度而不是命令，其他卖场在这方面做得就相对少一些。这样的沟通，让双方的配合更加默契，出业绩都是预料之中的事情。
　　
　　★周云：伊藤绝对不会给人“店大欺供应商”的感觉，伊藤与供应商是平等的，这种平等给供应商带来很不一样的感觉。任何事情，伊藤都会与供应商商量，绝对不会出现一言堂。
　　
　　★杨莉：伊藤不仅仅在业绩上可做典范，在对供应商的要求和细节关注上也可作表率。他们可以细到每一个楼层主管，这种细致会影响到供应商去不自觉地考虑很多问题，不自觉地用伊藤的方式去要求别的百货店。对待供应商的态度，应该可以用“舒心”两个字来描述吧。每一次讨论问题，我们可以称为是在谈判，因为立场不同，肯定会有争执，但所有的东西都是从专业角度出发，每个人的内心都很谦虚，这一点很少有人能做到。
　　（天府早报 记者吴楚瞳）