2008年3月1日，对伊藤洋华堂而言，将是进入成都11年来一个极不平凡的日子。春熙店早会，会有令伊藤的中国员工振奋的仪式盛大举行———成都伊藤洋华堂第一任中国籍店长诞生！
　　
　　成都伊藤的首任中国籍店长钟庆，现任双楠店副店长，2007年获全国劳模殊荣。明日，钟庆将在成都伊藤洋华堂所有副部长级以上干部以及春熙店所有员工见证下，出任春熙店店长。伊藤洋华堂副总经理、营业本部长今井诚期待着这一刻，期待这值得祝贺的日子。
　　
　　选择全国劳模激发内心激情
　　
　　成都伊藤首任中国籍店长，为何会选择钟庆？其一自然是钟庆是全国劳模，其二是在高层眼中，钟庆是一个极富挑战精神的人：“在春熙商圈这样瞬息万变的区域，会更容易激发他善于挑战的精神。”
　　
　　春熙店是伊藤在成都的一号店，地处一个变化最大的地方，如何贴近顾客需要，是提升业绩的关键。
　　
　　钟庆，是一个将“挑战”两个字放在心头，能将思考付诸行动、能让行动进行得优秀彻底的员工。他，已经具备足够能力担任店长一职。“敢想敢做”，这是今井诚对钟庆的评价，伊藤的自制食品可乐饼，最初登场时销售很普通。在钟庆建议下，可乐饼走向休闲食品路线，从卖场之中转移到通道上售卖，销量迅速跃升为每天1000余个。太多例子记在今井诚心间，他说，任何一个员工，只要努力，在伊藤，就会得到最大空间发挥能力。
　　
　　新任店长意义激励员工奋进
　　
　　春熙店、双楠店、锦华店，伊藤进入成都11年，任命过若干店长。但明天，将会是第一次为一个店长的出任举行盛大上任仪式。究竟为何？今井诚表示，希望钟庆的出任成为成都伊藤员工继续成长的良好开端：“通过仪式鼓励所有中国籍员工，让他们知道在伊藤，只要努力就会有成果。”
　　
　　春熙店，是伊藤进入中国后开的第一家店。北京伊藤的7家店中，至少有5位店长由中国籍员工出任。为何成都伊藤要等到第11年，方任命首位中国籍店长？今井诚说，最主要的原因是开店速度，但随着伊藤在成都越来越快的开店步伐，任命中国人做店长的可能性将越来越高。这趋势，切合了伊藤洋华堂中国总代表塙昭彦的希望：伊藤洋华堂在中国的事业，要以中国人为主体进行经营。目前，成都伊藤洋华堂的主管、经理、副店长等大部分中层管理职务，均由中国人担任。
　　
　　从主管到店长的11年
　　
　　1997年，28岁的钟庆初入伊藤担任文玩主管，从一个初涉现代零售业的毛头小伙子成长至今日，钟庆已成同业翘楚。在伊藤走过的每一步、每一年，总会有些事让他刻骨铭心。每一件事，都如同在他脚下多加一块基石，让他越站越高，越看越远。终于，成长为成都伊藤的首任中国籍店长。
　　
　　一只绒毛老虎的故事
　　
　　10多个与近400个，这是1998年春熙店一只绒毛老虎的故事。故事让钟庆知道，单品管理极为重要。
　　
　　绒毛老虎来店时，分4档价位放在3楼销售。柜台拉开，老虎上台，销售人员站好，一周10余个的业绩。初时，人人觉得做得不错，但总觉尚可提升。大家商量：既然受欢迎，能否想个办法提高销量？最终，绒毛老虎下一楼，用更醒目的标识提醒顾客，采用专人“吆喝式”售卖。这个决定，让全部门的人都有些忐忑，一楼，非文玩专有卖场，占别人的“地盘”做自己的事，业绩做得不好，肯定遭人非议。但所有人都决定：去挑战一下！
　　
　　挑战成功了，换种方式，业绩从一周10余个冲向一周近400个。钟庆说，如果敢于针对某一个单品进行挑战，结果肯定不一样：“不怕做不到，只怕想不到。”
　　
　　第一次通宵盘点
　　
　　伊藤，以细节管理著称。在1998年，细节却鲜为人注意。直到春熙店的两次盘点，许多问题集中暴露，钟庆和很多伊藤洋华堂的干部一样，抚额大叹：为什么，很多根本不是问题的问题也会发生？
　　
　　当年春节后，是伊藤进入成都后的第一次盘点。一个通宵，所有人大惊失色：那么多人付出，很多商品仍发生丢失或损坏现象，损失，就在平时不规范的行为中产生。
　　
　　再一次盘点时，发现家电亏损百余万，为了平亏，春熙店花了近半年时间。在这半年里，很多问题暴露出来：数据错报，因手误将18000写作1800，与财务账不符；账单、变价单等票，在传送过程中发生丢失……一切在想像中不会发生的事情，桩桩件件不停出现。“平常工作，一定要注重细节！”这是钟庆学到的第二件事。
　　
　　贴牌商品的管理
　　
　　做零售，必须有计划地进行。最初的成都伊藤，并没有这个概念。1999年，钟庆在商品部工作时，看到管理“撞大运”模式。
　　
　　彼时，春熙店的自营贴牌商品，采购人员入厂，花色、款式、尺码……生产方说好，便认为好，一口气拿一堆回来开始卖。那时候，既无采购计划，亦无资金计划，订货者心中全然无谱：“拿回来卖得好，就算是运气好。”这段经历，让钟庆知道，计划极度重要。现在，要做任何一个提案，都要先做出让人一目了然的计划，是整个成都伊藤的风格。
　　
　　“钟婆婆”称号的来历
　　
　　2002年，在伊藤洋华堂现任董事、总经理三枝富博任春熙店店长时，钟庆开始管理该店卖场。那一年，钟庆变成了“钟婆婆”，嘴里天天念叨的是：服务，要发自内心。
　　
　　伊藤的服务在成都卖场好到闻名遐迩，一直身在后场的钟庆也深以为然。走进卖场，他突然觉得自己仿佛带了个放大镜，从原来的10米之距站到了身前：原来，服务并不像传说中那般好。一句“欢迎光临”，说出来却未完全让人感觉温暖。伊藤有“三感”的实践，每个员工都知道，但真正做的人，那时候并不占多数。钟庆发现，一道行政命令，并不能完全说服员工理解。于是，“钟婆婆”出场，没事就耳提面命：“三感”的实践，服务要发自内心。
　　
　　猎狗与狼的双重性格
　　
　　双楠店开业后，为提升业绩所做的工作，钟庆又学会一件事：做零售，要有猎狗与狼的双重性格。
　　
　　2004年双楠店开店未及一年时，业绩下滑极为厉害，全店员工开始做最基本的事情：衣、食、住各部门进行陈列大比拼。用最漂亮温暖的卖场，吸引最大量的顾客。当年圣诞，双楠店业绩一举超过春熙店，钟庆看到：并非大量广告、大量特卖、大量折扣才能吸引顾客，顾客真正需要的，是寻找有品质感、愉悦感的商品。由内及外的做法，是做出好业绩的绝佳选择。2005年的五一节，双楠店的男装业绩超过春熙店。此前，几乎所有单品的业绩均低于老店，内衣、小菜，几乎差了一半。从这年五一开始，双楠店的各个部门开始各个击破，渐次超过春熙店。原因何在？双楠店采取了数据对比，且一直在坚持。
　　
　　猎狗有战斗欲、狼则有耐心，2005年双楠店两周年店庆大获成功，钟庆认为与接受挑战及坚持有莫大关联：“只有兼具两种性格，才能做好零售。”
　　
　　把上司当做老师
　　
　　在伊藤快11年，钟庆经历过四任店长。三枝富博、今井诚、宫淳、吉泽智，对他而言，最大收获，是从四任店长身上学到不同经验。三枝富博最大特点是思维跳跃、想法奇多：“他的新思维、新细节会不断地冒出来，看来简单，但你无论如何也想不到。”钟庆说，三枝富博打开了自己思维的死角。今井诚身上，则充满了韧劲，他会把三枝富博提出的一切付诸行动，贯彻而升华。宫淳则是个计划性很强的人，吉泽智的特点则在充满激情。钟庆心存感激：“不要把上司当上司，要把他们当成老师，我的四个老师，让我学得更全面。”
　　
　　不断给员工信心
　　
　　不断挑战成功，能给员工最大信心。钟庆信这一点，今年春节，这一点再次得到验证。
　　
　　按惯性思维，中国人的春节，当然只吃中国食品。早在2007年，为推行三文鱼、牛排等洋风商品，钟庆已有准备。上半年，他将大学生招入食品部，提升团队素质，改变食品部只以体力挣钱的错误观念。下半年，从日本请来专业培训师做培训。去年12月底，洋风食品在伊藤出现爆发性销售，到了今年春节，刺身寿司在双楠店最多时一天卖到4万多元：“通宵做都来不及供货。”即使通宵工作，员工也是干劲十足：“有业绩，他们会相信，于挑战也才有成果。”
　　（天府早报 记者吴楚瞳）