孙为民：对于家电连锁行业来说，这是一个充分竞争的红海市场，而且是比较透明的，想要形成高利润，获得暴利是很难的，不可能一劳永逸地轻松赚钱，不赚辛苦钱是不行的。这个行业和其他行业不同，始终伴随着服务，要形成自己的特色，就一定要有理念。

　　我们在这个行业竞争了十几年，某些方面没有变化，卖的基本上还是这些东西，但我们做企业的追求一直在随着环境的变化和自身实力的增长而变化。我们的行业理念主要有两个方面：第一，我们在这个行业无论面对怎样的竞争，都能作出这个企业应有的社会价值和经济价值，这是很有意义的事情。第二，随着这个行业的发展，我们能够不断创新，推出新的标准和模式，推动整个行业的运营、服务、竞争。把这个行业做到一定程度，可以通过KPI指标来衡量。我们要做到一种境界，并把这种境界作为目标。

　　现代零售业已经变成了资本、知识、人才高度集中的行业，但是目前在竞争层面还是比较粗放的。5年前，家电连锁企业都是区域性的，首先是竖一块牌子，确立行业地位，在树立品牌时，是和竞争对手在争。现在，家电连锁企业已经到了竞争全国性平台和影响力的新阶段。到最后，谁也不可能把谁吃掉，回过头来，家电连锁企业会思考内功问题，比谁更能为消费者创造价值，谁能更有效地分配自己的精力和能力。

　　《新营销》：谈到“为消费者创造价值”，所有的企业都在说“为消费者创造价值”，但从家电连锁企业的角度来说，现在仍然热衷于打价格战，产品也没有差异化。消费者越来越理性和精明了，忠诚度看起来并不存在，苏宁如何面对这种现状？

　　孙为民：关于顾客忠诚度，要看我们怎么理解。首先，如果消费者这次来买也意味着他下次也会来买，是没有这个道理的。现在是现在，过去是过去，你只有做得更好，才能打动消费者。第二，消费者忠诚度是有一定限度的，如何让消费者对企业保持忠诚度，对于企业来说，产品、价格、服务，一个都不能少，你要有多元化的产品选择、合理的价格，在售货的过程中让消费者满意并产生信赖感，同时企业还要为消费者提供长期保障。

　　对于消费者来说，实际上是不存在忠诚度的，他来你这里买东西，你要做好服务。是不是他在你这里这次买了商品，下次还来买？这也不一定。有句话说：“只要有一分钱的诱惑，就足以打破消费者的忠诚度。”企业家不能盲目追求忠诚度，我们做企业，如果一定要比别人卖得便宜才能把东西卖出去，那么企业就做得很没有价值了。但是，也不能说卖的商品要比别人贵，做企业就有价值。可以比别的企业贵一点，比如贵10元钱，也能卖掉，那就是一件很了不起的事情了。说起来很简单，实际上我们现在做得还不够好。比如售后服务，我们有将近2万人在做售后服务，但还不足以支撑，例如有一些品类的商品我们自己就做不了售后服务。这中间可以改善的地方还有很多，这是我们下一步提升的重要目标。

　　《新营销》：苏宁已经搭建起了后台管理系统，家电连锁行业也形成了双寡头格局，下一步，苏宁重点要解决的问题是什么？对于未来的家电连锁行业来说，会有哪些变化趋势？

　　孙为民：首先，前台网络店面的扩张还是必不可少的，现在我们在全国各地进入的城市不到200个，到2010年，我们要进入400个县级以上的城市，这就还有200多个盲点。另外，我们要打造自己的自营能力和服务能力。我们的自营能力是比较弱的，比如售后服务，其实已经不是态度问题，而是能力问题──我们的售后服务人员有没有相应的技能？在这些方面，我们还有很多问题需要解决。

　　家电连锁行业今后肯定会有很多变化，其中的一些问题，需要我们和上游厂商一起来解决。为了降低店面成本，并解决其他一些显而易见的问题，店面自营开始被提上日程，这实际上是百思买在美国采用的模式。目前的情况是，上游厂商的营销体系尚未优化，供应链也没有完全建立起来。当上游厂商建立供应链后，阻力会越来越小。如果我们的一个店面完全依靠自营能力去做，人力成本至少节约一半，店面的经营能力和效率会显著提高，员工的积极性和素质也能得到提高，这是一个很大的提升空间。这样，“以顾客为中心”等看起来像口号的话就会更接近实现，我们作为渠道也可以尽可能地推荐最符合消费者需要的产品。不过在2010年之前，家电连锁企业还做不到这一点，这需要时间和一个过程。
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