苏宁电器总裁孙为民在“总裁讲堂”上的演讲，由中国科学院研究生院MBA联合会主办。

　　孙为民：

　　感谢中国科学院管理学院的邀请，感谢老师和同学们对我们苏宁电器的关注。

　　一开始如果直接找到我这边我肯定就拒绝了，他们通过关系找到了我们的市场部门，所以我也按照我们市场部的要求来这里跟大家做一个沟通。

　　为什么不大愿意过来呢？实际上是不知道讲什么，如果泛泛的聊天，我也挺喜欢跟大家谈一谈，但真正让我讲的时候，不知道讲的东西合不合时宜。现在大家都有一定的职业工作经验，也在学校学习，我想从两个方面跟大家做沟通：第一先泛泛地谈一下做企业的问题；第二结合苏宁在近五六年七八年时间里的发展，包括我们在一些节点中所做的思考，和大家做一些沟通，谈谈我们为什么会这么做，为什么会走到今天这样一个格局，以及对未来我们的想法，如果有不到之处希望大家提出批评。实际我也想借今天这个机会听听大家对我们企业发展提的建议。

　　第一方面，首先讲做企业。我们每年也招很多学生进入公司，我也想问大家一句话，当你们要进入一个公司里时，你们有没有考虑过进公司你们想干什么，公司要把你们培养成什么样的人。其实这个问题很多学生回答起来都很有理想，要怎么样怎么样，最后我给大家泼了冷水，实际上公司要把大家培养成商人。

　　什么是商人？实际很简单，商人考虑一切问题的出发点就是想赚钱不赚钱。在想赚钱不赚钱的同时还会想到这个钱能不能更长久地去赚，实际这就是商人，从他骨子里，做任何事情时都会想到的问题。所以我说，这个事情大家不要想得很理想，进了公司怎么怎么样，但如果你真正把自己的职业定向了，就这么想，就想着怎么赚钱，实际这也是一种乐趣，赚钱的过程也是非常有乐趣的事情。

　　在讲企业赚钱时，现代社会的企业，无论是国有企业还是民营的，自主化发展的企业，都会把盈利当做非常重要的考量标准，尤其是作为上市公司，现在我们面对投资者时，不仅要回答今年怎么样，还要讲明年、后年、未来两到三年里你的成长性怎么样。大家在想到这些问题时，都想怎样把企业的规模做得更大、怎样把效率做得更高、效益做得更好。从根本上讲，一个企业的规模、效益和效率对企业的发展来说是三位一体、不可或缺的，也就是说规模、效益和效率是每个企业都要考虑的问题。

　　但企业家根据自己所做的行业、所处的竞争地位以及自己所拥有的资源条件，也不可能把这几方面都做得非常周全，所以确定企业定位时，有的可能把规模摆在第一位，有的把效率摆在第一位，有的把效益摆在第一位，实际这和每个企业所处行业的特点是紧密相关的。

　　从这个意义上我也想说，做企业也没有一定之规，这里取决于行业的特点、产业的特点，同时也取决于企业家价值观的问题。我们在衡量一个企业、评价一个企业家时，也是我们作为企业家感到很苦恼的问题，企业家是弱势群体，弱势在哪里？因为你要赚别人的钱，所以你要服务，各个方面都不能得罪，企业发展需要维护社会方方面面的资源，同时企业家也有自己自己的理想和抱负，但他的理想和抱负在很大程度上很难有人可以沟通和互动。

　　今天我看报纸，潘石屹出了一本书《我用一生去寻找》，我还看过他写的博客，他朋友点评，这年头做房地产的人也来写博，言下之意是这些人不应该有思想。我觉得主要问题是企业家这个群体在社会上是比较孤独的，大家认为他们就会赚钱，当他们有点儿思想时就觉得他们不务正业了。实际上每个企业家都有自己的价值观，在他自己的行业能体现这些方面。

　　我想举个简单的例子，比如最近在美国有一个非常不错的公司，Apple公司出的产品，过去它是做电脑的，后来王安也好、苹果电脑也好，都落伍了，被淘汰了，后来苹果又出了新的产品。这个公司、这个企业、这个领导人是一个什么样的人？他一定是有非常强的个人价值观和偏执的方面，我们形容这个企业叫“十年不开张，开张必十年”，跟这类公司讲做规模、做大、做强、做长，这些东西对他是不适用的；

　　另外一个企业是富士康，富士康这个公司也是非常有特点的，因为在整个行业里大家都形成一种定势：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业搞生产。富士康就是做生产的，但现在富士康已经做到什么程度了？现在想想是非常恐怖和可怕的一件事情，它把现在我们看到的世界上所有品牌的工厂，都是它OEM的贴牌工厂。很多世界上的知名企业都依附于它的生产，不管是戴尔也好、HP也好还是联想也好，都依附它的生产。而且它在产业分工中非常低端的领域里，它的利润率比这些全都高。但有人指责它搞血汗工厂，实际上并不是那么严重，它的这种发展方式也彻底颠倒了我们以前的看法。

　　富士康强在什么地方？它就是强在把制造这一件简单的东西，效率做到最大化。工艺的质量、投入的成本、市场反映的速度等等方面，它把它做到了极致化，没有几家企业能够和它竞争。结果现在这些做品牌的企业也已经做不过它了。包括我们讲的IBM，品牌肯定是非常好的，但是它的低端产品也做不下去了，只能交给联想来做。

　　所以我想，企业的发展，刚才我举的这两个例子说明什么问题呢？企业的发展很多是和企业家的价值观，一个企业家自身的偏好和定位决定了这个企业的发展。但是作为我们来讲，我们也不会有苹果的乔布斯这样杰出，也不可能像郭台铭那样偏执，所以我们做很多事情时还是比较中庸和平庸一点。一般的思维方式还是想把企业规模做大、做强、做长久等一些常规的思维方式。

　　但所有的大企业有一个共性的东西，小企业和大企业在发展过程中有一个共性，我们应该要考虑的问题是，怎样把企业做得更长久一些，实际上就是在分析我们会遇到什么样的机会，我们会有什么样的环境，有什么样的条件。面对这些环境和机遇时我们怎么努力，怎么寻求企业的可持续增长。

　　下面我想结合我们企业的发展谈谈我们在不同时期面对这些问题时我们是怎么想、怎么做的。

　　首先我想把公司简单的状况跟大家做一个介绍：苏宁在起家时是从做空调起来的，1990年时我们作为空调专营店开始起步。后来随着空调市场逐渐的增长，我们通过资本的积累，又开始从最初做空调专营转向开始做空调批发，在九十年代中期，在中国的家电圈子里，实际上苏宁在圈子里就已经是非常有影响的企业，大家说苏宁在近几年行业里的影响，实际上苏宁在九十年代中期时，在行业里就已经有非常大的影响，在九十年代中期时家电圈子里就有一句话“中国家电行业里有南北两大鳄”，那时候南边指的是我们，北边指的是郑州百文，当时我们一年做50多个亿，郑州百文做80来个亿，我们以做空调为主，白色家电，他们以做彩电，黑色家电为主。那时候我们为什么能做那么大，实际并不是在一个区域市场上面对全国做大，而且我们代理的品牌也非常少，并没有做太多品牌。

　　在九十年代中期以后郑州百文为什么会出问题，实际上有很多问题是因为它没有适应这个市场的结构转型。彩电94年就开始供大于求，空调相对好一点，大概96年以后开始供大于求，一旦出现供求关系转变时，马上就会出现过去难以想象的问题，比如利润空间越来越薄了，批发时的毛利率，有时候进销都是倒挂，都是亏的，指望年底的返利。再有就是市场的空间受到限制，过去你可能想往哪批就往哪批，全国各地满天飞，但后来在工厂，网络基础已经建设成熟了，在94年以后，大家知道在彩电圈子里TCL提出了一个营销理念“终端拦截”，什么意思呢？因为我们国家的彩电厂是经过三个波段的，最早一批都是国营企业，后来出了一些老牌正宗的国有企业，之后又出现了一些新的国有企业，像长虹这样的；再后来又出现了创维、TCL、康佳等有一定外资的企业，他们进入市场比较晚，所以当他们进入市场时就必须得要变换营销的模式，由于在当时都有很多大的代理商，大的代理商有成熟的网络，它想进入这个市场只有靠自己，因为代理商本身有压力，承受很多品牌的销售量，而且销售利润也有很大的影响，所以他们不可能再代理更多新的品牌，所以TCL索性打破原有的格局，直接进行终端的拦截。

　　在终端拦截的过程中率先在终端环节里降价，结果逼得长虹这种依靠大代理商的做法遇到了很大的挑战。所以郑百文刚刚从长虹谈了政策，一出工厂就遇到了快速的降价。其实郑百文遇到的问题当时我们同样也遇到了，所以我们当时想了如何转型的问题。

　　所以从96年、97年一直到99年这几年时间里，我们就开始尝试在江苏本地，在中间一些地区搞空调的专业连锁店，实际我们进北京最早是在1998年。北京开了一个很小很小的店我们还把副市长请过来做剪彩仪式，现在我们开两万平米的店也不会请领导过来。那时候我们的产品线仅限于空调，所以社会影响并不是非常大。对我们自己来讲当时还是在摸索一种经验，那时候还没有提出连锁的概念，而叫做各地发展分公司，因为批发有问题，市场范围受到限制，利润空间越来越窄了，做零售不管怎么样还是有一定的利润，所以我们自然而然往这方面转。

　　经过三年的积累，使得我们认为单一空调的连锁也有一定的问题，产品线比较单一，所以我们在99年时提出了“面向全国搞连锁”，当时我们在搞连锁时，在99年、2000年初提出要在全国建立1500家店，大家都觉得不可思议，其实在当时提出这个东西时我们有一个朴素的想法，因为我们是做批发，有很好的基础，在全国有4000多个客户，我们经过几年的摸索感觉到用统一字号连锁形式经营的模式非常好，所以我们希望我们的客户一起搞连锁，我们想，4000多家，搞一半下来也能做得起来了。我们自己其实想开一百多家，开120家到150家就差不多了，实际上当时也没那么大的胃口。

　　但我们跟过去的批发客户一讲这些问题时，极个别人，很少人能够理解、接受，大部分人是不接受的。举个最简单的例子，大家共性反映一个问题，过去我在这里开了一个店，虽然我们每年都在你这里进货，但如果我把我的招牌改成你的字号，你给我多少钱？你给我什么补偿？言下之意，我让他的他的招牌换成我的招牌以后，对他来讲就像当了汉奸。我们一想不对劲，我们搞特许连锁经营就是靠把我的招牌给你来盈利的，我把招牌给你了我再给你钱，那我怎么做呢？就像葛优讲的一句话“我本将心向明月，无奈明月照沟渠。”所以做了一段时间以后不对劲，响应的人太少，最后一合算我们就自己干吧。

　　当然了，通过我们自己做的过程中，就有了很大的转变。当时我们发展了一批加盟性质的连锁店，一开始他们觉得忍辱负重，受了很大的委屈来加盟，我们还给他一些补贴，到后来我们准备把他们取缔的时候，现在已经非常难了，在一个县级城市，都愿意拿出50万、80万、100万来维持这个品牌。

　　我们想，如果我们当年就用加盟的方式搞，天天给大家做思想工作，我相信也是不可能成功的，苏宁也不可能做成连锁。从2000年我们开始制定规划到实施一段时间以后，遇到这些问题，我们进一步做调整时，实际上我们所走的一些路在今天看来也不能说完全成功，只是基本上成功了。但回过头来看，这里面的成功也有很大的偶然性，因为失败的概率是比较高的，成功的概率是比较低的。

　　但为什么现在回过头来看恰恰是我们这种方式在中国当时的国情下最容易成功，所以我们在做全国连锁时，把整个连锁推进分成三个阶段来做：从2000年到2002年的阶段，在之前我们做了一年左右的时间达不到预期的效果，但我们目标定了就是要做全国连锁，为什么苏宁上来就要做全国连锁？因为本身我们在做家电圈业务时，从93年以来就一直做全国市场，所以全国的概念在我们脑子里已经根深蒂固了，我们的资源、我们的网络，大家都比较熟悉，所以就顺理成章地想做全国。

　　但当我们自己去做全国连锁时感到不是那么简单的事情，大家觉得中国的市场大，到了国外回头再来看，更觉得中国市场不仅大而且还复杂。一个中国，光一个北京，就要顶欧洲好几个国家的概念，大概两千多万人口，在世界上超过一百万人口的城市就是特大型城市，我们有两千多万人口，你想想，整个澳大利亚才一千多万人口。

　　所以现在回头来看，我们把市场已经理得比较清楚了，当初做的时候并没有把问题想得那么透。做全国连锁我们所用的资源和条件应该说是在当时很欠缺的，首先从资本规模、实力上来说。虽然有一定的积累，但如果用你的资源做全国的市场，可以说那是杯水车薪。同时从我们的上游资源整合来讲，也是非常充分，因为我们做空调的时间比较长，其他的家电领域只是刚刚开始起步，还有我们管理的人员等方面都存在很大的差距。

　　实际在我们的圈子里有一位比较有水平的人，山东三联张继升，这个人水平是非常高的。他在98年时说过这样一句话：连锁的成功是和它的距离平方成反比的。就是说越远越不容易成功，但这个正反是一个形象化，不是数学标准，只是一种形容。所以早先时第一他不跨出山东，第二他也不搞直营，当然也有一些直营。为什么他不搞直营呢？因为在家电圈子里大家有过暴利的时代，张继升讲过他们以前做彩电时，卖一台彩电能够养活5个营业员，现在卖5台彩电也养活不了一个营业员。

　　他对于连锁行业的发展我觉得有点儿悲观了。实际上我们后来的成功很大程度上由于这个行业的利润率比较薄，利润率比较薄带来一个什么问题呢？竞争变弱，如果说这个行业里大家都挣钱，我们想进入一个市场站住脚是非常难的，大家都不愿意放弃这个领域，正是因为它不赚钱了所以大家才愿意退出这个市场。

　　所以说我们在搞连锁之初，由于市场利润比较薄，企业积累不够，人员资源等方面也比较短缺，所以当时我们用了以点带面的发展策略。什么叫以点带面？我们和张继升的说法恰恰相反，我们知道他的说法是对的，但我们走的路恰恰是和他所说的相反。

　　在搞连锁时，南京是我们的总部，我们的大本营，我们在接下来的布局时是哪儿远往哪儿走，哪儿高往哪儿走。高端市场、大城市竞争是比较激烈的，越是这些地区越去，越是偏远地区，我们讲的偏远都是小城市，代表中国整个布局的，比如西北核心是西安，西南核心是成都，东北核心是沈阳，我们在早先布局时，并没有在家门口附近，而是率先把点布到北京、上海、西南、西北几个点上去了。实际上一年也就是开了七八个店，那时候开七八个店对我们来说难度已经很大了。

　　这一步有什么好处呢？一下就会给人一种感觉，是搞全国连锁了。回过头来看在同一时期里和我们走差不多路的人，国美的制高点最开始是在北京，一下有了全国制高点的影响力。和我们当时一起走的时候没有按照这条路走的，基本全都走下去了。有些企业也是非常好，包括大中，包括江苏的五星这些企业，都还是不错的，现在看来，当确定全国连锁之路时，以点带面的发展正是适合了我们在当时资源不够充分情况下先布局。现在我们讲“布局、格局决定结局。”你要搞全国连锁，是不是真的能做成全国连锁，首先你要把格局布开。

　　回头来看，我们有些同行在家门口附近开一个店就能赚钱，到北京、上海开店都不赚钱，为什么不赚钱？投入太大。但对我们来说，我们是另外一种思维方式，如果就在我们家门口附近开一个店，像沃尔玛开店的顺序，按照三联张继升的说法，由远到近的这样开，我要占领全国市场，要做到哪一年？就算我能够成功，有没有考虑到其他竞争对手会用什么方式做？所以回过头来总结，当初这个问题我们也没想明白，但这种做法，因为想做全国连锁，就得这么做。今天回过头来看，恰恰这条路是最有可能成功的。

　　反过来我的一些同行，我们大家经常在一起开玩笑，你们当年做得很好，你们尽管做得很好，在有些区域市场上我做得不如你好，但你做得好也没用，你做得好，最后也会被我们淹没掉。所以作为企业的发展来讲，你在制定任何发展计划时，归根到底来讲是一个目标的问题，到底你要达到什么目的。所以企业家的决策，有时候不是理性决策，都是价值观偏好决定的。

　　第二，从苏宁在2000年以后，03、04、05年这几年的发展，我们又有一种发展上的策略，那种策略现在来看也有很多问题，比如当时我们提出快，一定要快速发展，我们提出“即使丢盔弃甲，也要把阵地打下来。”那时候我们提出“数量就是质量，速度决定高度”，只要速度快，石头都能飞起来，一个东西能飞起来，不取决于它有没有翅膀，取决于它有没有速度。那时候拼命地灌输这些观点，为什么提出要速度？主要的原因就是我们开始在全国布点以后，在那些点上如果始终是单点、单店或者只是有限数量的店，做得再好都不赚钱，所以必须得靠集群效应。比如我们刚进北京时，那时候我们测算一下，大概开五到七个店就能够赚钱，如果今天你再到北京，有30个非常好的店，都不一定能赚到钱，既然你已经迈出一只脚，后面的脚就要快速地跟上。

　　以快制胜对于我们从03年到05年的突破又起到了非常重要的作用，在早先时我们极度分散的布点可能存在一定的问题，但通过后面快速的跟进，密集式的布点跟进，又把原来的问题弥补和解决了。

　　所以到了2005年时，我们基本上把全国省会级城市管理的点布控基本到位了，也有了一定的数量基础。所以从05年以后，我们的发展战略，到现在的这个时候，又做了很大的调整。但我们今天做的很多事情也并不被大家理解，很多人还是有看法。我们在05年时制定的新的面向未来发展时，提出“以质取胜”，提出“后台决定前台”。实际上这几年，不管自觉也好、不自觉也好，媒体也好、一般公众也好、消费者也好，都会把我和我的同行进行一些对照和比较，我认为这些对照、比较的差异逐渐开始体现出来了。

　　比较根本性的差异我认为会在2010年表现得非常明显。实际在05年年终我们就做过一个很重要的公司内部转型，这个转型就是开始全面加强后台系统整合升级，同时对公司内部的管理进行新的再造。当然这个过程到现在还没有完全到位，因为这个工程量非常浩大，但是总得来讲，我们的指导思想就是“后台决定前台”。

　　什么是后台？在我们行业、我们企业里的后台是三个：第一是物流，第二是信息，第三是人才，或者说管理架构，是这三个后台：信息、物流、组织管理人才。当然，组织管理人才又和信息、物流模式紧密结合在一起。今天是关起门来讲，我认为05年以后我们同行的发展，前面大家的发展都有一些剑走偏锋，都有一些不尽合理的地方，关键是不尽合理的东西到一定的时候要不要调整，我认为我的同行是在把不合理的东西拼命放大。在05年以前，那种做法都是对的，如果05年以后还这么做，就会出现很多问题了。当然我只是从探讨的角度来讲，从正面我绝对不会说这些问题。

　　2010年可以看到我的观点能不能站得住脚，2010年会有结果，如果我们不能预计2010年的结果，我们也不可能在2005年做出调整。

　　为什么我们提出后台决定前台，以质取胜，是因为我们认为行业发生了根本的转变，从整个行业的角度来看，都在进行双向整合，一个是上游在整合，另外一个是流通渠道在整合。所以从未来的合作来讲，都是在巨头和巨头之间。巨头和巨头之间进行整合、合作时，这是中国市场上过去从来没有出现过的问题，中国市场上没有出现过巨头企业之间合作的问题，中国市场上巨头企业的合作更多是国家层面市场的整合。这种整合意味着你能不能通过你的平台整合到最优质的商业资源，这才决定你未来能不能有发展机会。是不是你有规模就一定能够整合？也不一定。

　　另一方面，从05年以后，大家在行业的发展。以前我们说企业规模比较大，但实际上如果放在国际上的标准来讲，这个企业规模真是算不上什么。但05年以后，企业规模确实有了一定的基础，这个规模主要体现在机构比较分散，人员数量比较多，虽然销售规模还不算特别大，但业务量的繁杂程度、业务流量还是比较大的。由此而形成了我们会面临的一次新的挑战，大企业和小企业如何对待的问题。

　　大企业的发展和小企业最大的不一样之处是，大企业没有办法犯错误，大企业不允许犯错误，为什么不允许犯错误？因为错误是你犯不起的。不是说大企业挣大钱，钱挣得多，小企业挣钱少，不是这个概念。因为大企业的销售量也好、利润量也好，各方面都大，但不要忘了，成本也是巨大的。我们算了一个帐，以07年的情况来看，一年的成本是多少？50个亿。一年下来利润多少？14亿不到，13亿多。50亿除以4，12个亿多，那也就意味着一年的利润一个季度就干掉了。为什么很大的企业一夜之间就倒掉？正因为它是大企业所以它才会倒掉。反倒小企业是不容易倒的，所以大企业是不能犯错误的，你一犯错误就没有机会了，骤然猝死了。而且这么大一个企业猝死，你再想让谁来把它救活，也是不现实的事情。

　　所以为什么在题目里讲这个问题，大企业的发展。就是我们要考虑的问题就是如何迅速、不断、持续成长的问题，天天要想我怎么成长、怎么增长、怎么发展。因为如果不解决这个事情有可能“猝死”就是在一瞬间的事情。

　　现在我们确定的发展思路是从05年以后开始的，开始整合。虽然我们的店面也在继续扩大，每年新增加的店面也有两百来家，数量放在中国来讲不算多，但和国际同行比较起来，包括美国这么大的市场，人家听到这个数字也是很惊讶的，如果到不太发达的国家，就算是日本这样的国家，一年新增加两百个店，某一个知名企业累计加起来也不过这么多数字。

　　但我认为更主要的不是数量上的问题，因为数量对我们不是很重要的一件事情，重要的是后台。对大企业的发展后台为什么重要？因为企业发展到一定程度，不管是什么业态的企业、什么行业的企业，都有一个共性，企业的竞争力。企业的竞争力是什么？就是你在做这件事情时的效率、成本是不是比别人好。做任何事情不一定一定是高科技的东西或者是别人模仿不了的东西，不一定是这样的东西才能致胜，而是你在做同一件事情的时候效率是不是别人更高，效率怎么才能高得起来，这就是管理的问题了。所以现在我们特别强调在我们公司内部的组织流程再造，专业化+标准化。

　　什么叫专业化加标准化呢？在企业的内部根据顾客、市场、需求导向把企业的分工按专业的领域从上到下一刀切，进行专业化和标准化的管理。过去叫专业化、标准化的管理，现在我们不仅提出专业化、标准化的管理，同时提出专业化、标准化的服务。管理和服务有什么区别？我讲的不是对顾客，是对内部。管理是流程化的东西，今天你做的东西要符合我们制定的从上到下的标准；第二就是在做的过程中要有自下而上的反馈，这是一个流程，要专业化。

　　但是我们想一下，如果这个企业规模很大，还通过这种方式行不行？就算你定了标准，它就会按你的标准来走吗？不一定。人不是机器，因为他有自己主观的因素和他主观的偏好，所以制度的东西不一定会严格执行，如果他主观就不行执行你怎么办？这就麻烦了，如果他能力不具备、执行不到位怎么办？你说培训，确实可以培训，但企业的规模和成长的速度能靠培训跟上吗？也不一定。所以这些因素使得我们过去的管理模式不一定奏效。现在我们采取的方式就是变成服务，这个事情我不让你做了，我把你人集中起来，集中起来帮助大家做好。

　　比如采购，现在我们95%以上的商品是由一个部门采购的，这个品类、这个商品，全国都集中到他这儿来。这样一来就避免了很多问题，在采购管理过程中不一致的问题，过去大家说队伍的建设廉洁不廉洁，现在有什么廉洁不廉洁的？那些人都碰不到这些东西了？跟供应商的结算、支付，不让你来做了，完全由总部负责。现在我们200多个公司，今后可能发展到400多个公司，所有400多个公司的支付都不由当地的人来做。费用报销也全部集中，呼叫中心全部集中，最后各地公司就剩下了销售，对顾客的服务，然后我这边就开始接投诉，投诉电话也是把全国集中到一个地方。过去投诉是自己管自己，你一投诉就到它那个部门，回头我们说顾客反映怎么样？都不错，都不错。除非报纸曝光了，你捂不住了，就算报纸要曝光他们可能还会使很多手段，和记者拉拉关系把事情盖住。但现在不一样了，消费者一个电话直接就到总台，你有没有问题，直接就会得到反映。

　　所以通过整合性的后台建设，当然这个后台建设很困难，不是说起来这么容易，我们正在和SAP合作，定了三到五年的计划做这件事情。但是我想，通过这种努力，再过三年左右的时间，我和我的同行、和对手的差异会看得越来越明显。

　　我讲企业的发展在不同时期中我们一点点的思考、一点点的做法，实际归根到底就是一句话。我把这三年五年里的东西讲了，还有没有更长的东西？也有，保留一点吧。
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