联商网消息：2009年2月23日早上8点30分，成都伊藤公司本部。在短短一个小时时间里，成都伊藤洋华堂的组织架构完成了进入成都市场12年来的最彻底的一次颠覆。成都伊藤洋华堂副董事长•总经理三枝富博向员工颁发新的人事任命书，伊藤公司新设立8大部门，近40％的中高层干部的职位发生变动，其中，8名年龄普遍在30多岁的中国员工担任了店长和商品部部长，而职位高于店长、部长的管理本部长也由中国人担当。如此大规模的人事变动在保守的日资企业实为罕见，而在在全球性金融危机来袭时，伊藤的举动被很多企业看作“惊险”之举。而在三枝富博看来，这正是成都伊藤洋华堂在危机中以进攻式出击的最好机会。
　　
　　人是最重要的
　　
　　三枝富博 成都伊藤洋华堂有限公司副董事长•总经理
　　
　　这次组织架构“强震”，成都伊藤洋华堂副董事长.总经理三枝富博其实已经准备了三年。从2006年上任总经理时，三枝就给自己定了1000天的目标和156周的工作计划：加快落实成都伊藤洋华堂的本土化进程，成为真正意义上由中国人经营管理的公司。“企业越来越强大，对于企业本身就是一种危机，”三枝富博对此有清醒地远见：不断成长变革的组织系统是必须的，因为不断变换的卖场才能让顾客感觉新鲜。
　　
　　“变换角色多个角度看问题”
　　
　　三枝总经理说，通过伊藤组织体系的调整希望让公司蜕一层皮，成为真正意义上的成都本土的公司，“在金融危机的大环境下，应该让员工看到未来才行。”
　　
　　在这次组织变革中，年仅25岁的刘然为什么会被委以重任？三枝总经理一语打消了所有人的疑虑，“刘然没有任何背景，起用年轻干部可以给其他年轻人展示——并不是到了某种工作年龄才能得到提升，而是只要有工作激情就能被认可。”
　　
　　提拔刘然决非偶然，三枝总经理早从商品计划、销售方法、得到顾客的支持程度等多方面对她进行了考察，“刘然的认真、诚实、努力打动了顾客，伊藤愿意给刘然这样的员工更大的画板，让她发挥自己的能量”。成都伊藤第一任中国人店长钟庆在此次组织变革中调任销售督导部部长，三枝的用意在于“在快速发展的时代要更换不同的角色，尝试各个角度看问题”。伊藤未来的发展是多店铺体制，钟庆现在是站在本部的立场看多个店铺，站在更全面的角度看问题。
　　
　　“如果能行的话，我还想选拔中国人来担任总经理”三枝说。　　
　　
　　“人是最重要的”
　　
　　面对专程前来的众多日本媒体的疑惑，三枝的回答是“我只是把应该做的做好了”。在三枝看来，应对金融危机关键是看领导者的姿态，如果缩手缩脚，则不能带领企业有所作为；如能用心应对挑战，则能看见另一番风景。三枝说自己的方式是，悲观地看问题，乐观地做事情。“决定一件事有人、物、钱、情报等四要素，其中，人是最重要的。”对伊藤而言，人分为顾客和员工，考虑到怎样了解顾客的需求，怎样让员工充满热情地工作，组织变革就是为了给员工提供更好的工作环境，让他们充满热情和干劲。
　　
　　作为领导，三枝认为，在如此严峻的关头，如何向员工展示公司的未来很重要。这次变革给予了很多员工更广阔的舞台，“但能否表演得很好，还要看他们自己的努力程度。”一场好的电影需要大家共同配合的结果，导演、灯光师、舞美、演员……缺一不可，变革后，日籍干部则以教练的方式进行指导工作，“如果演员不好，则随时有替换的可能。”
　　
　　成都伊藤惊动日本媒体 
　　
　　2月9日，世界最大的经济报纸之一的《日本经济新闻》在飞赴成都后，以头版头条的形式报道了成都伊藤洋华堂总经理三枝富博以唯一的外国人身份当选中国改革开放三十年零售业功勋人物。
　　
　　2月22日，朝日电视台委托记者来到成都伊藤的卖场拍摄人山人海的购物场景，一同前来的还有日本知名的经济评论家财部诚一，他们希望从成都伊藤洋华堂得到一个答案，在日本经济受到国际金融危机冲击下，成都伊藤三家店铺为何会有如此令人振奋的业绩？
　　
　　2月24日，《每日新闻社》资深财经记者金山隆一来到成都，解密伊藤洋华堂在成都稳健发展的秘密。 
　　
　　目前，日本国内经济也受到了国际金融危机影响，但日本伊藤洋华堂集团旗下的海外公司——成都伊藤却迎来蒸蒸日上的业绩。来自日本伊藤洋华堂集团的最新统计显示，2009年1月，成都伊藤洋华堂双楠店、春熙店、锦华店的销售分别占据了集团旗下200多家店铺销售的前三甲位置。日本的公司为什么会在遥远的中国成都取得如此骄人的业绩，甚至超过了日本本土的卖场？成都伊藤究竟有何致胜的秘密？日本《日本经济新闻》在头版头条的重要位置对此进行了报道，引起了日本商界的瞩目。日本伊藤洋华堂集团创始人伊藤雅俊先生特意打来电话，向三枝总经理表示祝贺。《日本经济新闻》是日本全国具有相当影响力的大报纸之一，《日本经济新闻》对三枝获得殊荣的关注，在一定程度上反映了成都伊藤洋华堂的发展势头已经引起了日本商界的惊叹。
　　
　　据称，日本知名的经济评论家认为，当下金融危机已经给欧美各国、日本造成了较大影响，日本国内目前有两种观点盛行，其中一点就是认为中国将会对全世界的金融危机作出巨大的贡献。看到成都伊藤洋华堂内人们愉快购物的模样，经济学家们更坚信这一观点，他们在参观了成都伊藤洋华堂后表示，将把成都的活力带回到日本去，相信内陆城市更能体现中国经济的发展，成都伊藤将会为成都、中国乃至世界的发展作出应有的贡献。
　　
　　4成中国干部接到新任命
　　
　　“当下的经济环境、消费环境发生了变化，已经进入了一个完全不能沿用过去经验的时代。”三枝总经理为伊藤找到了新的蜕变道路：通过组织体系的改革加速本土化进程，贴近地区顾客的需求。
　　
　　据了解，成都伊藤拥有559名的中高级干部，此次组织变革中，近40%的干部都接到了任命。这次商品部部长、店长都全部换成了由中国人担任。在过去的12年中，成都伊藤洋华堂只有两名中国人担任过正部长的职务。同时，整个管理层亦出现年轻化趋势，伊藤洋华堂部长平均年龄至少年轻了10岁左右。一般而言，欧美公司选拔人才比较注重成绩结果，日资企业则看重论资排辈，而伊藤此次变革则颠覆了以往的传统。而在此次变革中还涌现了更年轻的面孔——年仅25岁的衣料商品部副部长刘然，以后备干部身份进入伊藤三年，因出色的思考方式和积极的工作姿态连跳4级成为成都伊藤最年轻的副部长。
　　
　　新设立8大部门
　　
　　本着建立建立在各方面充实、强化进攻型的组织体系，此次伊藤组织改革新设立了八大部门，其中包括店铺统括部门、商品部支援职能的商品统括部、管理本部支援职能的管理统括部、经营企划室；统合店铺衣、住、食销售部的外销部、加强经费削减和效率提升的经费削减小组、涉外部；教育传授技术、知识的业务教育部等。
　　
　　根据初步的预算，此次组织体系的变革将使伊藤的管理成本上升10%，目前，一般企业的保守做法是抑制经费开销，但伊藤反其道而行之，“我们把它看做是对未来的投资”三枝总经理说，通过人事的调整，员工的工资将会提高，这可以让他们充满干劲，并最终通过业绩提高回馈给公司。
　　
　　成都将开8家伊藤
　　
　　应对金融危机关键是看领导者的姿态，如能用心应对挑战，则能看见另一番风景。“否定过去才会有新的未来”三枝总经理一再强调，伊藤应该时刻为自己定下更高的目标。据悉，在强化市内开店的同时，成都伊藤洋华堂虽也将计划省外的开店。据悉，伊藤洋华堂已经先后在重庆、西安等地进行过市场调查。“预计时间应该在2012年”三枝总经理说，伊藤将选择外省的省会城市开店，并希望能多开设像锦华店这样成功的店铺——开业仅一年，锦华店就完成了6.3个亿的销售目标。目前，伊藤在成都地区已经敲定了6个店铺，未来，伊藤将在成都拥有8家店铺。
　　
　　管理本部本部长 金晓苏
　　
　　金晓苏用10年的时间成为了成都伊藤洋华堂中方职位最高的管理层，在这次组织变革中，她再次荣升成为管理本部的本部长，“组织变革是成都伊藤洋华堂修炼内功的重要举措。”金晓苏认为这是成都伊藤洋华堂具有历史意义的调整，实现了让中国人经营管理，“这也对中国干部是否能在组织改革后在各方面保持并能做得更好提出了更高的要求。”对于此次大胆提拔多名中国部长，金晓苏认为“中国的年轻人敢想敢做，对国情的深知，加上日本伊藤洋华堂日籍干部的知识和经验，相信能不断地煅炼和提高中国干部的能力，让中国干部挑大梁是对我们提出更大的考验。公司把我们放在这个位置，是否能称职或者做的更好，都是需要实践来检验。”
　　
　　春熙店店长 支光斌  　　
　　
　　2006年时，支光斌曾担任过春熙店的副店长，之后调任筹备中的建设路店副店长，在这场他称为“伊藤规模最大最彻底的组织变革”中，他提升为春熙店的店长。
　　
　　在公司呆的12年间，他已熟知这是公司的整体风格——想做就彻底去做。“变革是基础，地基挖得越深，楼就会盖得越高。”变革可以让中国人来真正进行成都伊藤的经营管理，本土化进程开始全面铺开。作为其中一名被提拔的干部，公司赋予了支光斌更大的责权，“已经开始感觉到压力了，承担的责任也更多。”支光斌理解公司希望让个体的能量散发出来，因为店铺扩张的基础就是人才的储备。“公司给了大家更大的舞台，让我们面临新的挑战和机会。”在支光斌看来，能够建立做更高目标业绩的体制远比完成10个亿的销售目标更为重要。 　　
　　
　　双楠店店长 唐伟
　　
　　刚接到人事任命的刹那间，唐伟脑子里闪过了一个念想，“为了今后业务的拓宽改革，自己必须不断的学习。”谈到公司的此次变革，他说很多公司发展越壮大越不注重组织力和人才力，其实这样很容易出现问题。组织体系的强化，将让伊藤爆发出更大能量，唐伟用了一个形象的比喻，“一块碳很快就会烧完，但是无数碳的燃烧却能烹饪料理，发挥更大的作用，同样的道理，组织力强化也将发挥更大的力量。”担任中国第一社区店双楠店的店长，33岁的唐伟坦言压力很大，“双楠店去年的业绩接近15个亿，创下了成都伊藤的历史最高峰，但相对的，双楠店还处于另一座山峰的脚下，所以还要不断攀登。”今年双楠店的销售目标为17个亿，唐伟说，双楠店必须以更好的目标来要求自身。 　　
　　
　　衣料商品部副部长 刘然 　　
　　
　　来到伊藤洋华堂三年多的时间，她从一名后备干部成为了成都伊藤洋华堂有史以来最年轻的副部长。进入伊藤三年多，刘然先后在男装科，SV部，商品部男装采购，本土商品开发采购工作。刚接到人事任命时，她几乎不敢相信这是真的。用她自己的话说，此次提升为衣料商品部副部长，“我的人生翻开了全新的一页，同时也将是压力、机遇和挑战并存。”
　　
　　充满青春气息的刘然说话谦逊，“以前在工作和学习中我也没有特别优秀的地方，能得到公司的提拔很是感激。”刘然铭记着三枝总经理的教导：人生都是上上签，面对本职工作一定要做到尽职尽责。与刘然共事的同事说，刘然最大的优点在于肯干，“机会永远属于肯干的人，也许她的工作能力不是最出色的，但她在工作过程中呈现出责任感和主人翁意识是最强的”。
　　
　　销售督导部部长 钟庆 　　
　　
　　作为2008年上任的成都伊藤洋华堂第一任中国店长，钟庆被众多媒体所关注，在这次组织变革中，他调任销售督导部部长。
　　
　　在担任春熙店店长的一年中，钟庆有了更广的接触面。钟庆看来，地势险要的春熙店仍是具有发展空间，关键是找好切入点。此次调任，钟庆将以第三方的角度看管到公司下的多个店铺，“这是新的尝试，以前没有面对过的东西。”钟庆认为协调性将是该部门的最大职责，他将在商品差别化，销售方式的挑战，员工培养等方面，让店铺从单纯追求业绩模式转向全面追求品质感话化。“中国人在一起容易沟通，生活环境雷同，日籍管理层经验性的东西通过中国人对本土市场的了解融合成在一起。”钟庆的理解是，为了公司长远发展，干部必须实现本土化，有了钟庆这样成功的第一例，伊藤最终决定全面推广本土化的实施。 
　　
　　衣料商品部部长 黄亚美
　　
　　黄亚美认为这次大胆的变革促成了伊藤洋华堂全新的架构，也是大胆起用和培养人才的重要举措。任何一个企业的发展都必须落实到本土化，这次组织变革体现了伊藤并不是一个传统论资排辈的人才选拔的体制。
　　
　　她说，大胆启用新人有风险的，因为要最终的实践才能证明，但这种做法本身就很大胆。而她更多的是感激，中国人员工在公司无论担任什么职位都很感谢公司的重视。“公司将如此重要的职位交付于我，是公司对自己的信任，同时，包括我在内的中国同事都对公司表示感激。”她最初从伊藤的采购做起，再到SV部，然后到衣料商品部，“调换到不同部门可以学到更多东西，这是一段非常宝贵的经历，感谢公司的给予。如果没有这样的机会，就不会接触到这些全新的领域。”
　　
　　食品商品部部长 陈适
　　
　　陈适可能是伊藤众多干部极少没有转换大部门的员工，在伊藤12年间，陈适一直在食品部工作，这块熟悉的领域已经成了她游刃有余的“自留地”。本次被任命为食品商品部的部长，陈适感觉责任和压力都加大了，但她认为有变化意味着自己要从零开始，“有变化总是好事。”在陈适看来，公司不管从用人还是为顾客选择商品都是坚持创新思路，而这一次变革则是真正意义上大规模起用中国人干部。
　　
　　陈适希望仍然能坚持食品部的基本原则：以食品所主张的安全、安心为切入点，让顾客吃到最美味的食品，这是伊藤食品部最重要的两点。虽然成都被称为美食之都，食品除了种植技术还需要很多深加工技术的改变，大量引进外地优良品种和新的商品，让顾客了解世界上还有很多美味的东西。