从浅层分析来看，此事件似乎是由于大润发没有很好地执行合同，导致分众因无法满足广告合作品牌客户的要求，而致使分众传媒的利益受损。双方对于执行中的不到位，分众方认为大润发是有意破坏合约，过多地钻了合同的空子；而大润发方面则认为只是只是执行中的瑕疵，无损于大局。其实，这争执的多是一些非本质性问题。

　　问题的实质还是分众自己说的那句话：他们事先已经通过专业机构对大润发的广告价值进行了评估，结果发现，其门店广告平台的价值仅为每年800万元，这和实际上分众先前承诺给对方的每年4800万元相差悬殊。这才是问题的关键，既然是自己当初在做决策时的错误判断，那么如何来使自己的损失最小化呢？这与大润发强调的分众是由于财务危机烧不起钱才毁约也有几分吻合。

　　为什么会造成这一状况呢？其实，这与宏观经济背景有很大关系。我们注意到，双方签约是在2007年9月，此时正是中国股市的高峰时期，显然此时不论是分众传媒本身、分众的股东、还有在分众传媒投入广告的厂商，都是非常看好卖场广告媒体“钱景”的，相信此时分众一定认为自己花了4800万拿下大润发门店的独家广告权一定是一笔非常合算的买卖。只是，天不遂人愿，市场形势的急转直下，使得分众的广告客户本能地收缩了自己的广告支出，分众的收入来源一下子大大缩小，使得分众立刻捉襟见肘、日子难熬起来。

　　卖场媒体广告的效果虽然有着立竿见影的效果，因为一旦消费者看了广告以后，立刻就可以在现场找到所需要的商品，这种无时滞的广告刺激可以更有效地影响消费者的消费决策。不过卖场售点媒体广告也有其大局限，那就是很难让顾客静下心来、停留下来关注这些广告，因为顾客是来购物的，卖场内嘈杂的环境使得顾客很难静心欣赏这些广告内容。

　　在卖场内，消费者一般都是直奔目标而去的，他们在每一个货架前停留的时间都极短，加上卖场内的广播音响及各种杂音，使得这些售点媒体很难对消费者施以有效影响力。这样，表面看起来卖场广告的受众覆盖范围很广，几乎每一个进店的顾客都会受影响，但是广告评估中的用户到达率和用户接受度这两项最实质的指标一定不会高。

　　正是由于卖场广告的这种致命缺陷，使得分众传媒在处理自己的不良资产时，首先就想到了处理与大润发的这笔合作交易，毕竟一年4800万元的真金白银要交到大润发的手里，在当前的市场形势下已经不可能是撇脂（利润减少），而是割肉了。

　　再从更深层的影响因素来看，在分众和大润发的背后还有一个巨大的群体——供应商，他们才是分众与大润发交易的真正买单者，而分众与大润发无非是在分食这块由供应商提供的蛋糕罢了。

　　这些供应商也有自己的生态链和利益链，他们在卖场媒体的广告投入也受自己的投入产出评估的制约。也许当经济形势好的时候，他们还不会太在乎广告投在哪里最合算，但是一旦口袋拘谨，精打细算也就不可避免了，而卖场广告的影响力相对于电梯媒体、公共交通媒体以及电视广告的先天性不足，使得供应商不得不有所保留。

　　除了广告之外，供应商还可以做的选择就是做更多更有力度的价格促销，这也许比在卖场媒体耍耍嘴皮子的效果更好，而且可能更受门店的欢迎（其实，大润发卖场广告执行上的缺陷与门店跟总部之间在利益上的博弈也有很大关系）。

　　此外，在供应商方面还有一点难言之隐，就是在各大卖场之间太难平衡了，只要在一家卖场做卖场广告，其他的卖场就有可能会提出相同要求，若不答应就会给你脸色看，而企业做别的广告就不大可能遇到这样的尴尬，原因是现在的卖场实在太强势了，都是婆婆，一个都不能得罪，这也许才是那些分众的合作客户逃离它的最关键因素。

　　从上述分析可知，分众与大润发的卖场广告合作方案从一出生就蕴含着种种变数和危机，造成如今这种尴尬也在情理之中，也怨不得谁。可能彼此相让、好合好散才是最好的结局，互相指责对簿公堂，谁也不可能得到什么真正的好处，最终是蚌鹤相争、渔翁得利罢了。
　　（作者：胡春才　联商网《店长》2009年5月刊特别策划 谢绝转载）