2007年，在资本市场如鱼得水的分众传媒巨资投向终端卖场，拿下了“大润发”超市的门店广告独家经营权，希望能复制“楼宇电视联播”的成功，决胜商场，唯我独尊。但时隔一年后的单方解约行为，让人清醒地意识到：原来这一桩姻缘并非看上去那么美。

　　从当初的信心爆棚到现在的顿生睚眦，可以说分众在正确的时间做了件不正确的事情。从某种角度看，扩张的背后是决策的失当。我认为，卖场视频广告的确是未来的一种重要传播方式，但也还要考虑平台运营商与卖场之间战略达成的步骤。

　　打开分众传媒的网站，可以看到其对“卖场终端联播网”的定位：“锁定FMCG（家庭快速消费品）主要决策者，填补国内终端销售系统有效媒体的空缺。全程覆盖消费者的购物过程。对销售促进的功能更为卓越，分众卖场电视广告是计划外购买主要影响因素之一。”

　　平心而论，分众卖场终端联播网的理想很美好，勇气可嘉，但现实似乎更残酷。2005年，就有网友对分众的卖场联播平台进行评点，认为其不足主要体现在乱点“鸳鸯”、“广告”意味太浓和没有更好地分析“国情”三个方面。从分众传媒和大润发的合作过程来看，有点像不理智行为后的“失足”。

　　出现问题，反思问题。我们先来看看，对于卖场终端，广告的作用是什么？

　　想必分众在联姻大润发的时候，没有认真思考过这个问题。作为广告业出身的分众，侧重点在于客户品牌的传播，有效销售的引导。但对于大润发来讲，作为商业的本身，所有的行为的背后无非是两个字：利润。分众与大润发之争，出发点也莫过于此。

　　从分众的表态得知，每年60万单店租金确实相当不划算，特别是在江南春焦头烂额之际。当然，从前景上看，度过最初的烧钱阶段，这个价格也会出现超值的时候。但商家在乎的是现实利润，机会不等人。无论是新兴的多媒体广告，还是传单、店内海报、宣传册、货架广告、店内广播等传统形式，形式服务于内容，达到最大程度的变现。

　　对于两家的合作，身处“薄利”行业的大润发无疑是将与分众传媒作为其商业利润的一个重要来源。但短暂的“蜜月”过后，商业的瞬息万变，多品类的复杂性，加之竞争的压力，也迫使大润发不得不采取更加灵活的方式去提升企业的盈利水平。相对商业的灵活，定额包年的分众节奏无法快速适应，出现问题是必然的。一年的“朝夕相处”，突然发现：买的没有卖的精，这无关乎商业道德诚信。

　　分众传媒要认真考虑一下这个行业的特殊性，这绝不是请咨询公司出个漂亮报告就能搞定的。和楼宇广告不同，卖场广告联结的更多是商业直接行为，所以更应该躬下身来，去透析商业零售市场的本质，满足客户的需求。所以说，当分众信誓旦旦拿下包括大润发在内的国内1000家主流大卖场时，就卷入了中国零售商业军团的惨烈竞争中，进退两难。

　　现实布局是正确的事情，但操作的方式可以改善。比如和商业的全面合作，风险共担，利润分成，参与客户的核心价值链建设。不过这比“楼宇广告联播”的推广要难得多，毕竟面对一个不熟悉的行业，参与本身就是莫大的风险。

　　“卖场终端联播”的前景应该说是肯定的，但分众和大润发的纠葛，显现的是这个形式的不成熟。客观定义下，现在仍然是“烧钱”的初级阶段，仍然是传统促销形式的补充。市场的形成，一方面依赖于消费者逐渐成熟，另一方面还在于商家和广告主的协力推进。

　　从这个意义上讲，似乎大润发这样的商家担子要重一些，如何利用新兴和传统促销方式，充分盈利，确实是摆在当下的一个重要课题。分众传媒也要更多地思考当下：作为服务提供商还是内容供应商，如何合作，采用什么打法，从宏观到具体运作，都是亟待解决的问题。

　　但愿“失足”之后是理性的成熟。江东子弟多才俊，卷土重来未可知。
　　（作者：刘军元 联商网《店长》2009年5月刊特别策划 谢绝转载）