我今天讲的题目是“红海里的蓝海”中国高校连锁超市发展业态分析，这份资料目前国内是第一次把它总结起来。因为是红海里的蓝海”。今天开车来到苏州，尤其来到苏州国际博览中心，发现果然是一片红海，会场外面是红旗飘飘，会场里面是一边红色，的确是一个红海。我是来自一个蓝海的人，我想把自己的感受，自己的想法跟同志们交流。

　　要谈这个市场，首先要从这副照片谈起，因为10年以前，也是199年11月2号，国务院李岚清同志带队在上海召开了全国高等学校后勤工作生活改革的会议，这次会议确定了我们原来封闭的市场逐步走向开放，应该讲，全国高校后勤生活改革在我们中国的教育史上是一件惊天动地的事，因为原来我们的计划经济的时代，我们的高校后勤是计划经济下的产物，是封闭式的不开放的，1999年11月2号会议以后，开了长达10年的高校改革的序幕，10年过去了，很多关心我们的朋友，包括今天可能在座的朋友中间也有可能和上海后勤公司主业务的企业家，大家都在关心，10年过去了改革怎么样，改革是否有成效，改革是否还再继续？这不光是朋友，也是每一个大学生的家长和有识之士共同关系的话题，所以我想，接下来就利用大概半个多小时的时间，给大家谈一下我们高校连锁超市的办的企业和规划。

　　一、神秘的高校后勤服务市场。

　　李总跟我说是红海里的蓝海，蓝海对红海里面的人来讲肯定是神秘的。为什么说“红海里的蓝海”。李总长期关注这个市场，他把这个市场定型定为蓝海，为什么定为蓝海？我想因为全球经济一体化，应该说，市场竞争非常激烈，达到了白热化的程度，应该讲，连海水都变红了，那么，我们高校这块市场，它是一块唯一没有纳入全球经济一体化的市场，也就是海里边的话也红海，但是还有一块没有开放，这就是蓝海。

　　另外一个点，好多家长，也有好多朋友来到我们大学，不管是到北大、清华到上海的复旦交大，同济，说现在最纪要的文革以前是人事档案，现在不是图书馆，也不是人事档案，而是学校的食堂，是我们学生的公寓，现在尤其是青年奥运会以后，全国所有的高校，所有高校的食堂，尤其是你没有通行证，你没有领导带路你是走不进去的，因为这个地方太纪要，太重要了，因为我们办的是全世界最大的食堂，一个食堂少则几千人，多则上万人，如果有人拿着什么东西进去的话，这是惊天动地的事。高校的餐饮市场也包含了学生公寓，我们都是封闭式的操作，但是对外不说，内进外缩。

　　这个市场某种程度讲，还不是完全开放的服务市场，为什么不开放？因为这块市场目前还带有一些公益性的性质，上海有很多企业，比如到双江(音)大学城开食堂，包括蓝色集团等，都是很有名的企业，他们觉得这里不大好开，重要的是处理不好公益性跟市场性之间的矛盾关系，但是反过来讲，我讲我们这块蓝海又是这10年中间比社会上任何市场发展是最快的一块市场。这块市场的发展，它是飞速发展，大家看看，我们这块市场这10年中间有多大变化？这块市场在1998年，我们的招生规模是108.4万，当时高考的大概录取率是7.7%，到了2009年，我们今年的招生总数教育部已经公布了，是629万，下个月马上高考，这个数字应该讲，是增长非常快的。10年中间平均增长14.7%，09年招生处，与98年的数字相比增长了将近6倍，这个飞速的发展，也预示着中国高等教育实现了从经营教育转化为平民教育，以前是上不大学，现在都能上了。

　　李岚清同志也是这10年中间，大学扩张领军人物，他也回忆了一下，因为最近对我们高校扩张有一点非议，社会上在网上，感觉到今年的大学生就业比较难，都认为是扩张闯的祸，我这里讲一下，这种说法是缺乏依据的，李岚清同志回忆10年以前扩张的原因，有四个方面：

　　第一、人才的需要。因为经济社会，10年已经进入快速的发展，必须要大学生。

　　第二、群众愿望。那个时候，我不知道有没有同志看过有一个新的电影叫《高考1977》，这里有一个数字，因为我是参加那届考试的，我看了一下，其中当年参加高考的570万，录取是27万，录取率不到5%，那时候是经营教育，那个时候进大学很难，现在是多少呢？我们的高考录取率上海本市的已经超过了75%，100个高中生，你参加高考75个人都能进大学。而且包括民办跟其他各类大学都达到70%多。所以引发了整个教育的应试教育。10年以后，这个瓶颈已经打开了，所以扩招也是当当年老百姓一致的要求，说什么东西都能买到了，就是大学的毕业证书买不大。

　　第三、扩大内需。97年，亚洲金融风暴，经济衰退，当时也是要扩大内需，这也是一个措施。

　　第四、素质教育。因为我们中国有13亿人口，我们的文化方方面面的国民素质，实际上与现代化国家比还是有很大的差距，所以李岚清同志当年走南创北，到处呼吁一定要扩招，要提高我们的国民素质。

　　(PPT)这两副照片是他来我们学校视察学生公寓的时候拍的。

　　社会上有人说大学生就业问题特别难，都是扩招惹的祸。有一定的依据，但是不完整。比如我们通过扩招增加了500万的大学生/每年，的确是消减了低端劳动力的供给。增加了中端劳动力的供给。主要是受金融危机影响，尤其是外资企业月工量大副减少。但是这里面，这个原因也是其次的，根本的原因是我们国家的经济还不够强大，我们的现代业，第三产业发展还不够充分。

　　这里面有一个数字，我相信大家会支持扩招，大学还要发展，因为我们这个数字是05年，有人做了一个统计，05年的时候，有1万人中间，上过大学的，美国1万人中间是520人，加拿大是580人，韩国是571人，中国绝大多数是农民，中国只有120人，所以我们认为中国要强调，中国的经济要上去，我们中国的高等教育必须普及化，平民化还将以4%的年增长率继续推进。

　　目前我们全国高校在校的大学生，初步统计，全日制在校大学生有2200万各类高校2000多所，我服务的主要是公办学校。

　　我们后勤服务市场主要的是解决学生的吃、住、用。从吃的方面，大概一个学生，我们现在也做过一些统计，男生在上海的大学里读书，每天的伙食费是11.5元，一年是3千元，2200万，每人3千，有660亿。住宿费1500人，也有人住的差一点，1200，当然加上洗澡等的1500是要的，这块加起来330亿。还有用的每人1000元，这样是220亿，这样统算下来，每年是1200多亿。

　　这是我想讲的第一个方面。

　　二、启动全国高校后勤社会改革的上海高校后勤服务股份有限公司，我是这个学校的总经理，我们这个改革是在政府的指导下开展的，我们得到了三个方面的支持：

　　1、政府的支持，包括我们公司的成立，揭牌都是在上海市委市政府的领导、直接关心、指导、到场的情况下办的。当时的市委市副书记都来讲话，也包括揭牌。

　　2、公司是政府指导下开展的高校后勤社会化改革的产物。

　　上海的蓝海里面，当时有40所高校，有复旦、同济、交大、华师大、一共40所高校，按照市委市政府的设想，把大学共同投资，我们当时投资3千万，40所高校大家出钱，这样一来，有一个好的生产关系，因为所有的不管是复旦、交大、同济，所有的副校长都是我们公司的股东，我到每一所学校去，吃也好，用也好，有问题的时候找他们校长，比如我到复旦去，我说王校长我是你的子公司，你们学校里面的吃、住、用方面，按照我们公司章程，应该市场一体化，这样一来，我们公司10年来，各个学校都是非常支持的。为什么呢？我们这个公司目前在全国来讲属于办成功的，但是兄弟省市很多也学我们的经验，但是最后也没有办成。所以社会上流行一句话，“上海经验好，就是学不了。”

　　还有一个是税收政策，假如有合作者愿意跟我们一起合作，只要直接为学生的餐饮、学生的住宿服务的是免税的，当然只免所得税，不免营业税。

　　我们股份公司做的十几年，一共办了将近20个子公司，但是办了十几年以后，我发觉我们能够做大的只有4个，我们分析了一下这4个，这个还是我们的主营业务，归纳为3+1：我们的业态主要是吃住用，其中有三个子公司，还有个中心，我们的吃，主要是面对上海目前有56万大学生，每天的吃饭，里面配套的有两项，一项我们办了一个主副食品的中心，年配送额2亿，在上海50多万大学生的餐饮市场上，我们配送的这些不是全部，大概占了大中买卖主市场的35%—40%。基本上各个大学的他们吃的肉、米、油、也包括了蔬菜，每天我们都配送。这个配送也有一个发展的过程，刚开始的时候，各个学校都认为要便宜，但是到03年以后，主要不是便宜了，主要是安全，因为吃菜，有农药的残留含量，吃肉有瘦肉精，谁也不定，所以大家认为到配送中心统一采购，我们买肉、买菜也好，都可以当场检测，确保安全。到了06年以后，我们国家的物价波动非常大，在波动大的情况下，各类学校又发觉，不光价格便宜，确保安全，还要确保供给，有时候买不到了，因为我们公司参加了上海市的政府储备，现在每天在上海的仓库里面肉2千吨，粮食都有储备。另外我们办的是餐饮公司，我们餐饮公司因为这个市场我们主要在城市外面，松江大学城，南汇大学城，因为原来老的都有原来的后勤办的食堂，我们为了防止这方面的冲突，所以大家都有分工。

　　还有一个是住，这个时间里面，变化最大的是住，比如我读大学的时候，七八十年代的时候，所有全国的大学都是7、8人住一个房间，现在不光是上海，全国高校学校本科生4个人一间，硕士生两个人一间，博士生一个人一间。所以高等教育当年的瓶颈，李岚清同志讲，高等教育发展的瓶颈是后勤，现在的瓶颈打破了。

　　(PPT)这几个照片，一个是我们的学生食堂，当然，因为还在排队，为什么还要排队？我们学校里面，铃声一响，几千人，几万人涌去了肯定要排队。

　　(PPT)另外学生公寓，上面是睡的，下面是可以看书、上网的。

　　教育部原来的副部长张部长，到我们公司来看我们的床上用品跟学生公寓的招投标情况。

　　在政府的指导下，支持下，在各个学校大力的支持下，我们公司的业务年年在扩展，营业总额年年在提高。98年的时候只有做了4700万的业务，到08年我们已经做到5.3亿。

　　我们这个市场归类一下三级化。第一级是市场部大，批量大。上海零售业大概的年总的营业额2400多亿，这里资助2亿，这个量不大，但是批量大的肯定是我们，比如说我一次性下订单，购买床上用品一般在1千万到5千万。第二句话叫档次不高，要求高。看我们的学校里面，吃也好，住也好，什么都要便宜，这样反过来我们的档次就不高，比如我们吃的米，我们要买隔年的，09年我要买08、07年的，因为之前的米水分不高，学生吃得饱。你到我们食堂里面看看，比如一个大排，我们的售价现在最低是1.8元，也就是说这块肉在成本价下边。

　　第三句话是态度不好，信誉好。我们供应商朋友说你手下的朋友态度不好，这个态度不好是我们对供应商比较挑剔，但是我告诉他，我这里有一条，信誉好，我们从来不欠钱。

　　(PPT)下面两张照片是当年副书记跟副市长，包括现在的上海市委副书记帮我们揭牌。

　　这个是教育超市的营业情况跟货架情况。

　　三、上海教育超市的经营之道。

　　因为我是整个股份公司也包括了教育超市的筹建工作，我又担任教育超市的董事长，这10年来，我跟我的总经理制订了一个经营理念，就是瞄准三大目标弃而不舍。看看电影许三多，不抛弃不放弃，坚持住。我们三大目标：

　　1、办出规模：借势扩张，用足政策。

　　稳步发展，量力而行。

　　在围墙里发展市场，做自己熟悉的市场。

　　他认为，只要你们校长同意打破围墙，办后勤模式，钱就会来，所以他当时讲，首先要把校园里的小商店连锁起来，要把全市高校学生吃、用的物资统一配送，他当时讲，我们上海后勤改革首先要把配货中心办起来，把教育超市起来，在这样的背景下我们办起了教育超市。我跟在座的企业家比，我们是小企业，我们有156家门店，主要有下面两个原因。一个我们感觉到要做自己力所能及的事，我们要量力而行。第二个，我们的教育超市很多朋友介绍给我，淮海路，南京路上有很多门面房，去不去？我们的教育超市离不开老师，学生，我们在围墙里面办超市，所以同志们，你们放心，我跟你们不竞争，你们是红海，我是蓝海。

　　2、办出特色：每个商业企业要有自己特点，特色，不断的创新，我们办出特色，主要体现在三个方面：

　　商品特色，贴近学生生活。我们学校里面学校需求的东西多，比如说饮料、方便面，学习用品，学生常用的这些东西，超市里有，可能我们不卖香烟，不卖老酒，跟大家不一样，所以我们不卖，以育人为主。

　　服务特色，方便学生生活。比如我教育超市买了很多毕业的礼物，比如说学士服、硕士服、博士服、我买了以后，哪里有毕业，我们就放到哪个店，租给学生穿一次，所以我们出租也是有服务。另外，比如我在某家门店买几个自行车的打气筒，他们是骑车的，我们为了方便，把所有的慈善家，发到我们的教育超市，你要捐款了，就放到里边，今年很多同学说，一周年了，我们捐衣服，就把捐物箱放到超市。

　　管理特色，以学生为本。科学发展观是以人为本，我们是为学生服务的，我们以学生为本，这里面其中有一点特殊的，我们的教育超市我都设立了勤工助学的岗位，让学生参与我们超市日常管理，这样能够让我们的工作人员跟学生之间贴得更近。

　　3、办出效益：坚持公益性，主营不赢利。我从98年第一任总经理上马我跟他说，所有的门店你管，但是你不能赢利，主营不赢利，不赢利企业怎么活？我们用的第二句话。

　　依托市场优势，堤内损失提外补。因为我已经跟可口可乐签了一张协议，这张协议我每办一个店，给可口可乐发一个宣传片，可口可乐宣传广告给他，他要帮我做整个招牌，然后每个店每年贴我25000元，我办10个店有25万，我教育总投资只有500万，08年，光可口可乐给我的广告收入将近300万。另外超市里面，可口可乐为什么愿意付这个钱，因为我们只卖可口可乐，不卖百事可乐。

　　争取政策支持，取得优惠条件。比如有的学校说只要你把价格降下来，给我5毛，1块也可以，1.5元也可以，有的学校的校长我给他付水电费他还不要，说你们的员工很辛苦，我就不要了。

　　这几年我们教育超市门店越办越多，营业额年年在创新高，从98年的10家发展到现在的150家。

　　另一方面，因为听李总说，在座的还有地产商，我在地产商的朋友里面学了一点，我办了自己的教育超市，没有自己的仓库，没有自己的物流，曾经吃了很多亏，我在吴中路那里借了人家仓库，在6月份把我仓库里的货连续两年每次损失2万块，后来我在宝山买了一块地，我们投资了一个物流基地，也奠定了我们的发展基础。买地以后，这块地现在的资产，当年买的时候22.5万，现在已经七八十万，旁边的马路造商品房的已经到了200多万/亩，我们的领导看了觉得很开心，说你的资产已经翻了一番。

　　我们的教育超市商店比较多，而且在各个学校里面，配送成本很大，尤其供应商它的量不是很大，他也感觉难度非常大，成本非常大，所以我们有了物流基地，宁愿把毛利降下来，3%，5%，7%，8%都有，所以我们赢得了配送的利润。

　　另一方面，我们造了房子用不完，一个是5层楼的办公大楼，还有仓储，这些用不完的办公楼租出去，现在房租也可以。

　　总的来讲，我们教育超市创办中间有几条体会：

　　第一、适者生存。

　　①适应学生作息，确定开放时间。

　　②贴近三点一线，方便学生选购。

　　③掌握学生心理，定价比华联超市略低。

　　④小偷不算偷，以育人为本。

　　第二、不拘一格。

　　①大小不一是门店选址的无奈选择。

　　我们门店1200方跟50方，没有办法办成标准店，现在新的大学里面，可能一般设计了一个商场，比较宽敞明亮，在学校里面，是寸金寸土，校长给你200平方米的地方，不管在那里，拿到就是钱，拿到就是市场，你拿到就是了，你不要去管他。像复旦大学、交通大学你能进得去吗？一般的都进不去的。

　　②商品不同是适应客户需求特点。

　　③越是边远越是要办。

　　一方面是支持教育，另一方面，我们也感觉到越是办在郊区的学校，商店办一个进去，生意好得不得了，因为只有一家，学生走到外面去，什么都看不到，消费都在学校里面，这个我们感觉到不拘一格，能够办进去就好。

　　第三、告别野路子。

　　我们不是搞商业零售，商业零售也是专家来搞，我们是外行，这几年我们想办法提醒自己，要慢慢的从外行进入内行，所以我们有这样三种思想：

　　①从无到有，从小到大，从外行到内行。把我们的事业越做越大。

　　②社会化、企业化、专业化、标准化。

　　③数量—质量—品牌。

　　第四、处理好三个关系：

　　①公益性—赢利性。

　　②小生意—大市场。

　　③教育属性(服务讲育人)—市场属性(管理讲效益)。

　　四、中国高校连锁超市的发展趋势。

　　因为我又兼了中国高校商贸管理部的主任，教育部的领导对我们给予很大的希望，希望我们上海和全国的市场联系起来，这块市场有2200万学生，目前我们有部分是教育超市，还有更多的叫校园商店，有各种各样的人去办，有4000多所，分散在我们的校园里面，我们怎么办？我们的思考有三条：

　　(PPT)，这里面其中有一位是李总裁，他是我们的专家主任，这是05年的时候。

　　1、长三角联合采购。

　　①长三角是全国经济最发达的地区，也是教育资源最丰富的地区，200多所高校，有300万大学生，现有教育超市300多家。

　　②生产力决定生产关系，长三角联合符合国务院长三角联合发展的国策，江浙沪人又最具有全球经济一体化的市场经济理念。

　　③长三角独特的地理位置发达的交通网，众多的供应商，最具联合采购的条件，因此，目前正在试营运。

　　2、“百千工程”的标准化之路。

　　所谓百千工程就是在全国4000多家校园商店中，制订统一的门店运营标准，供大家参照建设，在建设的3—5年过程中，好中选优，在硬件、软件及运营效果最好的门店中，挑选100个门店作为全国教育超市样板店，起典范和榜样作用。另外，将达标的门店授予“达标门店”的铜牌，以此推动4000家教育超市朝统一的门店运营标准靠拢，为提升教育超市的管理水平上新台阶创造条件。

　　(PPT)这个是去年在华中科技大学挂的第一块牌。

　　3、组建中国教育超市集团。

　　目前，只是商专部的设想，条件尚不成熟，联采工作和标准门店建设实施一段时间后，机遇一定会到来，世上无难事，只要肯登攀。

　　今天有那么多空位子，但是还有那么多朋友在听我讲，我非常的感谢！我也欢迎专家朋友帮助出谋划策，欢迎朋友加盟合作，希望企业家朋友有意的话可以跟我们加强联系，加强合作，让高校连锁超市在科学发展观的指引下，又好又快的发展，成为中国零售行业中在星光璀璨的天空中的又一颗新星。谢谢大家！
　　（联商网现场报道）