购物中心开发与管理的资源整合，商业地产全面资产管理。

　　实际上是一个资产管理的研究。商业低沉在执行层面上有许多问题，包括招商，工程，刚才专家也提到，跟经济环境，有的时候是事在人为，我们自身的一个体会，把全部的资源整合在一起，才是开发的最后一个必然的选择。我们现在主要针对购物中心的这种形式。收取租金是商业地产经营的核心，这一点是区分于传统子百货业，但是在这个方面经常会有误区，认为商业地产业是百货，其实我觉得百货和专业市场更多整合的是一个商品，刑会长也提到。商业的商品买卖和交易的导向，造就了百货的专业市场，但是我们更多的针对的是地方，是一种物业资源资产的打造。这是北京的新中观，投入运营不到三年，就这样的项目来讲一下我的研究。

　　这个项目是我们地产公司，由资产感觉全面的建设管理，招商和后期管理。应该说，我们整个的过程是一体化的运作，是03年公开交易取得土地，04年的八月份，规划设计群不审批通过04年10月份正式开工，到06年10月份竣工。

　　这个是03年开始做的，应该说，我们的位置还是在一个竞争激烈的区域，是在中关村，案名是“新中关”，整个的综合题有三个中心，写字楼有三栋，一个酒店式公寓。我们的购物中心有一个FUN，追求一种随行自然的逛街的心境，和传统的购物里面是有所区别的，总共是七个楼层，从最下面到最上面的餐厅，这是我们一部分的平台。里面由于以上市公司为主，包括关大证券，都是整层的客户。总个出租率是在90%以上，我们总结了一个商业管理体系的发展，我觉得应该分为七个模块，从咽侧，到建设管理，到招租，到市场营销。其中我们可以看新中关的总体进度，其中建设期可以很明显的看到，分成三个阶段，一个是开工之前差不多花了一年，在这一年过程中，我们做了大量的筹备，第二个阶段也是为期一年，这一期比较快，只要自己内部整合好，应该是比较快，05年10月到06年10月，这一段是比较痛苦的，这又可以分为两个阶段，一个是租户没有住之前。一年的筹备期和两年的建设期，我们需要进行一个很好的总结，商业开发限制的条件很多，根据我们的限制条件我们找到目标，我们用合适的目标找到正确的方法，有的研测才有了管理，设计管理过程中很重要的有六个模块，其中我们觉得如何形成一个好的设计很关键，我们自己的体会是有五个比较关键的步骤，对于开发者来讲。我们拿了地之后，我们已经探讨了很多扩展的可能性，这些图不是设计师画的，是我们自己研究的结果。这个过程中，我们要国清楚是买笔记本，要不要光驱，要不要外设。

　　第三阶段我们来解决的问题，我们解决关键的功能落位和形式格局的抉择，我们用比较短的时间，看到八家事务所的设计，其实没有偏离我们预先的市场规划，几个大的功能和楼层都是一样的，但是解决的方案是完全不一样的，这个时候解决了一个设计灵魂的问题，一个项目，从这里开始，这个问题才全出来，我们为什么不用之前的设计呢，因为一个厨师做不了那么多的菜。我们有和大师沟通的情况，但是怎么用很关键，我经常把大师的创作他谱的一个曲子，我们当时在这个基础上，把很多的需求画成了一个草图，最后才让它变成了可以实施的东西。最后，你到底想选什么结构体系，不是工程师决定的，但是你要根据自己的预算，包括结构分缝的体系，包括冷热源的问题，各区域空调供应模式的选型，包括应急电源我们都做了很多的调整，最痛苦的是很客户的结合。我给大家分享一些图，这些设计师很头痛，但我们就是这样一步步设计出来的。如果一开始没有设计，后期再加也基本上加不了，加完之后可能会影响到器件。设计院给你留一个大的空间，把每一一家分法调到每一个位置。这些都很现实的问题，我给大家一些原始的草图，这里是地铁的出口，现在地铁已经通了，它里面用一个宽的疏散通道，其他的都在一层，这个过程中都是一点点凿出来的。

　　到了工程现场又会遇到很多的现场问题，在商业地产里面关系管理非常突出，当你的租户要来收房的时候非常重要，我们现在买住宅，开发商还是很强势的，租户去收房的时候，他收不了就不会进，这里面就会有很多的问题。有这样一张表挂在墙上，每天都会变，所以要像天眼一样，要在很短的时间内完成这些工作。尤其在商业地产里面，有租户在里面，就和住宅不一样，我们大概有700多份合约，最后我们就用菲莉克的编制。然后到了招租阶段。我们看到有很多规划顾客逛街是去开会，哪个会议是哪个店，指点给他，他过去了，很多时候客户的安排很重要，当年一开始的时候，像吃鱼一样，谁都想吃。如果我们中间给他们，那个榕建是没有别人可以拿的，最后去了两边，有的时候简单的追求招商去，是欲速而不达，这个大家都知道。

　　这个过程中，你的技术知识管理和房屋的监督和关键，你又会面临租户的申报，开业，档案管理问题，一个购物中心经营第一轮往往是两年和三年，如果你刚开始没有做好归档，新来的租户来接，他的地址码可能会乱成一。

　　所以我们还是要解决利益关联方的问题，媒体，政府的各个方面开展工作，时间关系，我就不多说了，我们最后形成一个体系化的市场工作，我们认为，我们和品牌的长期市场互动共生关系是基于我们的长期经营作为基础。除非住宅有时候欠租，当商业完全不是这个情况。

　　还也物业管理和商业管理，商业地产归根到底，是要去塑造一个地点。购物中心很重要的一点，不光是租房给客户，要跟客户一起来改良，必须要有及时更新的橱窗，如果没有这些，你就不是一个长期的品牌。另外就是物业管理，从管理系统来讲，我们一开始就上了一个管理系统，有人觉得一开始就上不合适，但是我认为，一开始就不上，当人的行为成了一个共识的时候，比杀头还难。这个是我们实际管理中的一个截图，我们的URP系统会记录下来，所有的员工今天干了几单活都很清楚，今天派谁，这让大家有一个共同的管理标准，包括我们最后把它做成可视化。前期过程中渠道的管理。时间关系我不说了。如果割裂开，很难实现一个高效的运作，刚才会长也提到，所以我们觉得整合性的管理，资源整合是购物中心发展的方向。谢谢大家。
　　（联商网现场报道）