连锁药店并购整合 从量变到质变
来源：
2009-10-16 16:21
笔者认为，并购重组是连锁药店实现扩张发展战略的最佳选择之一。特别是在当前零售药店数量已趋饱和、新开门店难度越来越大的情况下，整体“吃”下已经具有一定规模和相对完整的中小型连锁药店，无论时间成本、风险成本还是机会成本，都比新开门店有优势。然而，并购重组也并非简单的“拿来主义”，其必然遭遇科学整合的难题。如何通过有效整合，使并购主体之间业务协调一致、互相促进，是药店经营者并购重组后面临的主要任务。
并购重组是连锁药店实现扩张发展战略的最佳选择之一。特别是在当前零售药店数量已趋饱和、新开门店难度越来越大的情况下，无论时间成本、风险成本还是机会成本，都比新开门店有优势。然而，并购重组并非简单的“拿来主义”，如何通过有效整合，使并购主体之间业务协调一致、互相促进，是药店经营者并购重组后面临的主要任务。
文化整合
众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分。从广义的层面上讲，企业文化解释并影响着企业运作的所有方面。药店之间实施并购之后，往往会因为各自原来的定位、经营方式、业务性质等方面的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使并购来的药店在文化上实行融合，就有可能因内耗而导致两败俱伤。海王是个典型的例子。海王原本想通过收购巨能钙实现在保健品和药品两大领域的全面布局。然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也差点自身不保。原湖南千金大药房与金沙大药房的并购，也曾因企业文化上的差异而在长时间里未能很好地整合，通过努力，直到一年多后才正式挂出“湖南千金金沙大药房”的牌子。
事实上，文化整合对于并购之后整个连锁企业能否真正协调运作有着关键性的影响。复星医药就深谙此道，其在收购每一个企业之后，除了财务上的掌控之外，都会派出一名营销副总以上的高管进入企业，首先从营销、管理上实施文化的复制移植。所以，现在整个复星系一直运行良好。
在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断各自的优劣利弊，判明文化融合的可能性。在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的、有利于连锁药店战略实现的文化，并务实稳妥地推行，达到真正的融合状态。
战略整合
连锁药店之间的并购，不论是实施并购者还是被并购者，都是出于扩张发展中的战略考虑——实施者是为了快速发展迅速扩大市场占有率，被并购者是为了借助外部资源实现另一种形式的发展。使被并购的门店得到更好的发展，是两者共同的战略目标。如果彼此的发展战略不能够相互配合、相互促进的话，并购也就丧失了发挥作用的基础。在这一点上，上海新华氏的漫漫重组路就是一个典型的例子。面对“年轻的”华氏，拥有百年老字号品牌的信谊和雷允上心存芥蒂本来就是情理之中的事。再加上各自的市场定位和经营模式的不同，重组之后在整体发展战略上的整合自然难度很大。比如对雷允上的加盟店模式，与华氏以及信谊的经营战略就存在根本的区别，去还是留，都将极大地考验新华氏管理者的智慧。稍有不慎，就会影响到重组的效果。
因此，并购重组后的连锁药店完成了文化整合之后，必须根据整个企业的总体战略，以及各业务单位在总体战略实现过程中的地位，对各业务单位原有的战略进行重审、修正和调整，使得各个业务单位之间能够形成一种相互关联、互相配合的战略体系。
业务整合
企业进行战略规划的意义在于指导业务的拓展。所以，并购重组的连锁药店在对各业务单位进行战略整合之后，应继续对其业务进行整合。比如老百姓大药房连锁并购湖南湘潭海诚的门店后，由于两家连锁原来的经营模式完全不同，中间的业务整合难度就比较大。老百姓以大卖场、平价为主要特色，靠丰富的品种和规模销售形成核心竞争力。而海诚连锁的门店大都比较小，便利、本土化是其主要特色。要想发挥两者的优势，单纯的去留选择肯定是不行的，也是不科学的。把老百姓的价格、品类优势整合进海诚的便利、本土化优势之中，应该是该并购案的最佳选择。
业务整合应根据各业务单位的经营优势以及在整个体系中的作用、与其他业务单位的关联等因素，调整或重新设置其经营特色，将一些与连锁药店整体经营战略不一致的业务剥离甚至砍掉，将其他业务单位中某些可以稼接移植的核心竞争力充实到相关业务单位之中。同时，要对各并购主体的资源重新进行配置，以适应业务整合后实际运作的需要。这样，通过优势互补才能发挥出规模效应，体现协作优势。
组织整合
没有组织保障，一切整合行动都只会停留在纸面上，或者不可能持久贯彻。所以，在业务整合之后，各并购重组主体的组织架构和人事配置，都应该根据企业的整体战略规划和各自的业务重点进行整合，根据职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。复星医药在完成每一项并购后，首先就会在财务、法律、研发等专业部门配置相应的人员，第二步一般是在不影响被并购企业经营秩序和发展速度的前提下，对其原来管理团队中合适的人才委以重任。同时，为保证公司的整体发展战略得以顺利实施，总部会下派总经理或营销副总经理进入被并购企业的核心管理团队，从而实现了公司管理的一体化和重大事务管理的可控。
组织整合的基本原则是实现协同效应。一般而言，可以通过采购协同、经营协同、财务协同、人力协同等4个方面来实现。采购协同是指连锁总部可以将各并购门店的商品采购、物料采购、配送采购（委托）等统一收归公司直管，通过规模采购增加洽谈时的话语权，减少中间环节，降低采购成本；经营协同是指通过经营战略的一体化整合，合并原来的营销网络和营销活动，精简管理机构和人员，节约营销、管理费用，增强企业抵御风险的能力；财务协同是指企业规模扩大后大大增强了筹资能力，连锁总部可以对资金进行统一调度以增强资金的利用效率；人力协同是指各业务单位的人才可以在体系内合理流动，甚至灵活调配，充分发挥人力资源的竞争力。
制度整合
管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此必须重视对各业务单位的制度整合。比如沃尔玛在开发会员店业务的时候，都会将大卖场的一些优秀制度引入新的业务单位，像存货控制、销售分析等。
在进行制度整合时，必须详细调查各业务单位的实际情况，对各种影响因素作出细致的分析后，再制订出周密可行的计划，为制度整合奠定成功的基础。值得注意的是，为了沟通和整体性管理的需要，各项制度应该逐步进行调整。因为在制度整合中常常会遇到很多问题，这些问题还在不断变化，例如引入的新制度与某些相关制度不配套、引入新制度受到管理者的抵制等。因此，做好宣传、培训和试点工作很有必要。
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