自1991年5月国内第一家超市（当时的自选商场）——联华超市曲阳店在上海落地以来，标准超市已经走过18年的历程，此间，标准超市也是几经沉浮、几多风雨，今天似乎走到即将峰回路转柳暗花明又一村的新境界了。

　　可以说，在2001年以前，由于上海的超市网点还相对比较少，大卖场当时只有二三十家，便利店也是刚刚兴起，此时标准超市正是风光无限，然而到2003年，上海的便利店突然一夜之间一年就新冒出1000多家，大卖场也一年之间增加一二十家，一大（大卖场）一小（小便利）上下一逼，把商品结构与大卖场超级雷同但价格却居于明显劣势的标超逼近了死胡同，从2004年开始，上海标超为寻求新的生机开始进入转型提升的时期，提高生鲜经营面积，引入品类管理，也确实曾出现过一线生机，但由于只是在自己的内部进行一些变革（生鲜的供应链对比永辉、家家悦等农超对接成功的企业，上海标超的生鲜供应链显然竞争力太弱了），生鲜的精细化管理也显得非常粗糙（至今还难以做到单品管理，比如所有的蔬菜还是统称为蔬菜，而没有具体分为萝卜、上海青、芹菜等具体的单品），所以，至今上海的标超在与菜市场、大卖场的竞争中，还是没有找到自己应有的位置。

　　在我看来，标超其实是潜藏着一次千载难逢的翻身机会的，这机会就来源于消费升级了。

　　目前上海的人均GDP已经突破1万美元，尽管上海的房奴也很多，很多人的可支配收入并不高，但是生活水平的提高、消费的逐渐升级却是一个不容变更的定律。当人们的收入提高了以后，人们不再愿意把一周的东西买来放在冰箱然后天天吃“冰鲜菜”或炒冷菜，其实，蔬菜、肉、鱼，这些摆在冰箱里2天就很不新鲜了，再去烧着吃，味道就会减半，此时，如果我们的标超能够提供价格与菜市场接近、新鲜度不弱于菜市场，但是商品的品质却明显高于菜市场的生鲜商品，比如蔬菜的农药残留是有保障的而且是翠绿翠绿的、水果是新鲜的且品质比较均衡价格与水果摊相比又是有竞争力的、肉是没有病的而且是新鲜的营养没有太多流失的、鱼是没有添加不健康的添加剂的而且是活蹦乱跳的，如果我们的超市确实能够做到这些的话，普通百姓对标超的依赖将会大大增强。只要我们的顾客隔一两天、甚至天天必须到标超来一趟，那么，我们的标超又何尝做不好呢？

　　不过，上述这些其实上海的几家标超都是早已看到的，象联华超市2004年就开始象生鲜经营转型了，华联、农工商、家得利等大的连锁超市在这些方面都做过不少有价值的探索，但是，为何至今，我们还是难以看到标超的全面起色呢？最主要的原因有四：

　　一是继续按照传统的超市运作模式在运作。我们已经从骨子里习惯了上面发号司令，底下低智商甚至无智商地遵照执行这样一种机械的官僚的运作模式，也许这种模式对于保质期长、商品不易损坏、市场需求变化也不大的工业品和包装食品来说是适合的，但是对于随时可能发生损耗、市场需求天天在变、商品的品质更是时时在变的生鲜商品来说就有极大的束缚了，员工的积极性、创造力不得以激发的话，要做好生鲜可以说是不可能的。

　　二是坐商意识束缚着生鲜商品的竞争力。上海标超的采购基本还是延续着以前的模式，等着供应商上门，然后拼命压价提高进场费返点等，看似以逸待劳，其实由于中国农业的产业化程度很低，从农民的地头到超市的中间环节特别多特别长，这样超市自以为占着规模优势可以获得尽可能低的进价，但是殊不知这些长不大的代理商其实就像吸血虫一样把从农民田间地头到超市中间的利润全吸干了，这样超市要想与占据着税收优势的菜市场竞争就永远不可能实现。

　　三是商品管理的粗放制约着生鲜商品的竞争力。目前上海各大超市的生鲜商品的品名仍然是蔬菜、水果这样的大类来命名的（指的是包装的净菜和水果盘/盆），这表明这些超市充其量只是做到品类管理，还远远没有实现单品管理，生鲜如果只做到品类管理的话，生鲜管理的水平就会遇到天花板无法提升，因为通过这些粗糙的数据我们很难知道我们哪些单品做得好哪些单品做得不好，哪些还有很大的潜力，哪些损耗大哪些损耗小，这种生鲜管理上品种之间的大锅饭将严重制约企业去提升每一个单品的经营水平、去提高每一个单品的净利率，结果，企业转型到生鲜，发现生鲜只是鸡肋——食之无味弃之可惜，或者发现由于巨大的损耗，做生鲜纯粹是赔钱赚吆喝而已。我们现在标超的生鲜为什么上去了一点就再也做不大，与生鲜的这种粗放式管理是极为相关的。

　　四是生鲜的加工处理技术太粗糙，远未达到超市应有的精细化。我们的标超基本是早上九点以前蔬菜水果还比较新鲜，而到了晚上五六点以后就惨不忍睹了，而那些时间宝贵、对价格不是很计较但对商品品质很在乎的白领阶层（这些应该是标超的主流顾客）就只有天天拣剩菜了，如此又怎么可能培养起他们在标超购买生鲜商品的习惯呢。我们去看看永辉，在任何时候进去，你都可以买到品质均衡的生鲜商品，随时有理货员在补货、随时有理货员在处理烂菜叶烂菜皮和残次货，而且净菜的种类还非常丰富，陈列得又非常诱人，怪不得即便那些做超市做了十几年的都感叹：进我们上海的标超，我们激不起购物的欲望，而一进永辉超市，你本来不想买东西的，但是还是忍不住想买一些带回家，因为那里的生鲜太诱人了，品质又好价格又有诱惑力。

　　那么，上海的标超如何才能够做得更好？如何才能够象曾经陷入困境的百货店一样，迎来柳暗花明又一村的灿烂前景呢？

　　一是按照做好生鲜所必须的运营模式去调整我们的管理机制。连锁超市的“机器人”时代应该快画上句号了，现在已经进入“特种兵”时代了，凡事唯上是从、上面不发号司令下面就不知如何是好的的机器人时代显然已经跟不上生鲜经营的需要了；我们需要那些既能够充分运用已有的知识和平台、同时又能够充分发挥自身智慧的特种兵，这些特种兵既不是象标超初期那样各行其是的“武林高手”，也不是象其后只问执行不会决策判断的“机器人”，而是结合了二者的优点的新生代，是商业竞争进化的产物，是一种扬弃。所以，如何培养从门店业务骨干到店长的“特种兵”将是对上海标超的最大的挑战。

　　二是变坐商为行商，象永辉那样，每一个单品都有2-3名采购员组成的采购团队走遍全国各地，他们知道全国各地该种商品的分布、品质特点、市场行情的变化、知道全国各地大大小小的农产品基地和代理商的实力和特点，能够用最佳的采购模式在商品品质、新鲜度保障、毛利率、保障配送供应等因素之间取得最佳的平衡，只有这样，我们的标超才有可能在源头在起点就握有超越大卖场和菜市场水果摊的实力。

　　三是强力推进单品管理，生鲜如果连单品管理都做不到的话，也就干脆不用做了，生鲜具有变化快、难掌控、对底层操作人员的水平高度依赖的特点，而这些只有借助信息化才能够很好地把控，所以，尽快在标准超市推进单品管理是上海标超提升自身生鲜经营管理水平必须要迈过的一道门槛。

　　四是持续推进流程的优化。这一点永辉超市做得非常出色，他们是至少每半个小时就补一次货，保证所展现的蔬菜水果随时都是新鲜的、均质的，同时他们有员工在不停地整理被顾客弄乱的蔬菜和水果，及时剔除那些卖相不好已损坏的菜叶菜皮烂果杂根等，保证顾客每时每刻都能够看到最洁净的蔬菜水果，让他们只要望一眼就丢不下，这样加上标超采购中对农药的有效管理，让顾客既买到最安全的蔬菜水果，又是品质最佳的水果，外加价格与菜市场水果摊相比差别还很小、甚至有20-30%的品种比他们的还便宜，此时我们还用发愁我们标超的生鲜会卖不掉吗？

　　期待着上海的标超能够象90年代那样，放下身价、直面现实、向全国乃至全世界的先进经验学习，通过不断地创新与传承，早日回到经营管理水平的第一梯队，并重新走在全国连锁企业的前列。
　　（来源：联商网博客 作者：黄山岩松）