中国的连锁店药店，诞生于１９９５年的深圳，经历了短短的十四年时间，就进入了过度竞争时期，目前按照中国１４亿人口，３６万家药店，平均不到４０００人就有一家药店，与国际惯例６０００人可以开一家药店相比，明显过剩，因此过度竞争也就成为必然。
　　
　　由于过度竞争，中国连锁药店的盈利模式也快速发生着变化转移，难以形成自己的核心赢利模式和核心竞争力。就拿目前大家都在实施的高毛利主推来说吧，一窝蜂实施的结果是，有些连锁药店还没有摸索出主推高毛利产品的规律，就已经被消费者唾弃，被供应商诟病，被新医改冲击，从而不得不面临转型。

　　笔者在思考一个问题，中国药店到底有无自己稳定的盈利模式，能不能培养起自己的核心竞争力。主推高毛利的本质是什么？连锁经营的实质又是什么？

　　尽管笔者曾经提出过一店一策的赢利模式，但笔者也同时也赞同钱建农先生关于连锁经营的一个本质的是快速可复制的模式的观点。其实连锁药店主推高毛利的本质是品类管理或者是商品管理，其中PB产品也是商品管理的一部分。这些问题都涉及到打破目前千店一面的雷同经营，形成自己特色的经营定位。　　

　　一、 千店一面必然引起消费者的审美疲劳

　　目前中国的连锁药店，可以说是千店一面，从门店门面装修、产品线构成、经营方式、组织架构、服务内容与水平都是大同小异，给消费者感觉去那家都是一个样子的，最多是开价与闭柜式差异。于是消费者对药店也就没了特殊印象与好感，走到那家都能以同样的水平满足自己的需求，既无超值服务给消费者，又不能给消费者意外惊喜。因此，消费者就对所有的连锁药店产生审美疲劳，记不住你的好，不来也不觉得有什么损失，因此就办起多家药店的会员卡，这样你就无法培养起忠诚顾客群。消费者对这样千店一面的药店的期待也就是你的价格便宜，占你点便宜。药店自然因为就首选价格战作为竞争武器。　　

　　二、 千店一面必然导致价格战

　　经常有药店和工业界的朋友问我，药店为什么会经常用价格战作为竞争武器，我也常常思考和咨询一些连锁药店界的朋友，找到其中的原因大概就是一下四种：一是同质化经营的结果，就是说是千店一面的结下的苦果；二是过度开店、过度竞争的苦果，尽管有些地方还有距离限制，但过度开店是不争的实事，我们的药店数量从十年前的八万家，到现在的３６万多家是对此最好的诠释；第三是医药公司即上游供货的商业渠道太多太乱导致的，药店顺便在那里都可以拿到同一个厂家的品牌产品，且有时通过串货途径得到的货物价格更便宜，因此就具备了打价格战的条件，当然渠道的混乱与厂家的管理控制不无关系；第四是因为雷同竞争无奈的选择，就把降价这种最没有技术含量但却是短期最有效的方法作为唯一的竞争手段，一次想在竞争中博出位，损失的利润不惜以偷漏税、经营假冒伪劣产品和替代品牌产品来弥补，尽管这是饮鸩止渴的做法，但就像吸鸦片上瘾一样。　　

　　三、 定位才能定天下

　　定位首先是确定自己未来经营特色和走向。确定消费者怎样看你：也就是“你是谁，长什么样？能干什么？有什么特点特色？我为什么来你的店，你的店是不是为我服务的等等一系列问题的？”

　　要想改变目前现状，走出价格竞争泥潭和千店一面的困境，形成差异化的竞争格局，只有进行竞争重新定位，按照培养核心竞争力的做法来行事，以逐步形成自己的特色，通过定位定出自己生存的一片天空。　　

　　１、 从自身经营的角度来定位：

　　从连锁药店自身经营的角度来讲，笔者理解的定位就是一种发展战略，一种策略、一种经营管理方式、一种思考方式、一种从上到下的行为方式、一种不同素质员工的组合方式。也就说我的药店安身立命的根本是什么？我的看家本领是什么？该怎样培养这样的核心竞争力，用多长事件培养，如何在一遍赢利一遍向着自己规划好的方向前进，每天进一步一点点，每周改进一小步，每月跨出一大步，每年走完未来定位目标的三分之一路程，三年完成自己的经营特色定位。　

　　比如说如火如荼的药妆品和药妆店，你要不要做？我们知道医改对于药店的边缘化，令大多数连锁药店欲进军药妆，但是如果要做，就得首先想清楚，就得定位清晰，就得有个三年规划。首先你得把药妆品类慢慢培养起来，其次是把自己会销售药妆的专业营业员队伍组建起来，第三还得把自己药店的药妆消费群培育起来且慢慢形成口碑，还要采取星星之火可以燎原的策略，一家一家做起来。这样你就是一家药妆连锁店。

　　同时定位从经营的角度来看还得盘点自己的家底，看看自己的优势和资源在哪方面比较强些，自己没有的资源怎样通过营运低成本配置进来，总之要扬长避短才行。从某种意义上来说，定位就是策略和经营方式，必须长期坚持之。

　　２、 从市场竞争的角度来定位

　　从连锁药店行业竞争的角度来看，笔者认为连锁药店定位主要就是市场竞争导向和市场细分以及消费者需求细分，你想服务什么样的人群必须先确定好，细分的需求那些门店药店还没有满足或者没有充分满足，自己怎么做才能做到比竞争对手满足需求方面更让消费者满意，从而选择我们。

　　目前的连锁药店，只是在大的业态上进行了简单的区分，并未仔细研究消费群和细分的需求，更未形成自己差异化的特色定位。比如大家都搞会员制、都在做节假日促销、都在千篇一律的拿与一些品牌产品成分相同的产品搞PB产品以拦截品牌产品、都在不惜成本搞价格战以争夺客源，甚至连锁药店死盯着一个个体小店的促销降价行为来全面跟进与之竞争。我们可以设想，如果你有核心价值竞争能力，你就可以向美国连锁药店之王沃尔格林一样，对每个进店顾客攫取其高额价值。沃尔格林的定位是：“做最好、最便利的药店，可观单位顾客光顾利润。”沃尔格林把方便做到极致，同时也把单位顾客光顾的客单价和单客利润做到了极致，就是说，我方便了你，你得留下买方便的钱，或者说为了方便就得付出代价。方便和服务是需要成本的，因此沃尔格林就基本不打价格战而是在关联销售，率先提供创方便的新产品和新服务让顾客买单。

　　再请问屈臣氏和国内的连锁药店或者其它药妆店竞争了吗？没有，它不和你直接竞争的原因是和你定位不一样，它是高级白领女士即白骨精（白领、骨干、经营）的专卖店，时尚亮堂的店面和一站式搞定的个人护理品商品线（大部分商品是自己独有的），是它与众不同的主要原因。屈臣氏是不服务老年人和男人的，在屈臣氏的店里你也不会碰到农民工。它就是白骨精自己店。屈臣氏的定位清晰是个典范。　　

　　３、 从传播和市场沟通的角度来定位

　　从传播的角度看，定位主要就是抢占消费者的心智和心里空间 ，就是给消费者一个为什么非要去你的店而不是其他的药店的理由。

　　怎样从传播的角度定位呢？首先是你得长期坚持传播，告诉消费者我是谁，能干什么？与别人那点“长得“不一样，你到我这里来会得到那些东西是在其他店得不到的。坚持传播了，消费者就会形成记忆，内心深处就会认同你。目前国内药店重视传播的越来越多了。

　　其次是用药店店员的行为和商品来阐释你的定位，就是说要言行一致、表里如一，这样学费者才能相信你。

　　一位美籍华人朋友给我讲了这样一个故事：一次在美国突然接到CVS药店服务生的电话：告诉他今天他买的药已经吃完了，应该马上买药，朋友说药未吃完，还有两天的药量，CVS药店服务生坚持说，肯定完了，要不就是你有两天时间忘了吃药，朋友仔细回顾，才想起确实有两天出差忘了带药，服务生又告诉他服药注意事项，没服够疗程不能断药，同时询问朋友目前所在地，然后就告诉他距离他目前驻地的最近一个街区的某个地方有CVS的门店，并且详细告诉他详细路线，请他到那家CVS店里配药，朋友深受感动，从此成了CVS是忠实顾客。是员工的行动让其服务好的定位印入人心的。

　　云南一心堂连锁药店，每年都会花费很大一笔费用，在云南省组织声势浩大健康万里行活动，通过在各地的进社区宣传讲座、贫困户送药等活动，向公众表明了其关注民众健康的、普及医药知识，提高大众自我医疗水平的良好公益社会现象。

　　最后需要提醒各位的是，确定和形成自己特色的经营定位是有个调整过程和逐步逼近自己定位的过程，不可能一蹴而就，必须持之以恒坚持去做才行，同时不要忘了是在先赢利的基础上慢慢调整和逼近。否则，就会“定位”未定身先死。