康佳、TCL纷纷涉足地产开发领域，而海尔、海信、美的、长虹、格力等企业的房地产早已步入正轨。同时，格力空调造冰箱、创维彩电全面进军半导体设计制造领域，就连比亚迪也要从新能源电池、汽车领域杀入家电业。而春兰的新能源业务终于在今年熬出头，澳柯玛在新能源电动自行车、太阳能热水器项目成长迅速。海信科龙也从白电向小家电扩张，格兰仕则从小家电强势切入大家电。

　　与此前两轮的多元化扩张相比，今年家电企业的扩张呈“混合交融”的新走势。一边是向地产、金融、新能源等热门行业的跨界横向扩张，另一边是围绕产业链一体化，向上游关键核心零部件、下游的网购、专营店等销售渠道的界内纵向扩张。

　　记者通过对家电企业公开资料的整理汇总，将对家电业三次多元化扩张进行梳理和总结。

　　第一轮：产品多元化

　　源起上世纪90年代的家电企业多元化扩张，原因颇为复杂。有的是为了寻求做大做强的增长动力，有的是要追求品牌、营销From EMKT.com.cn网络、售后服务等共享资源边际成本的最大化，有的是想什么赚钱做什么。

　　这一时期，企业主要集中于家电产品上的多元化，从最初某一个产品向关联的多类产品扩张。像海尔从最早的冰箱，向空调、洗衣机、彩电，最终又向热水器等厨卫家电，产品涵盖到几乎所有的大小家电产品。春兰当年，也是从一家空调厂做大之后，向冰箱、洗衣机等产品发展。而澳柯玛当年只是一家冰箱冰柜生产企业，后来也开始生产空调、电饭锅等产品。而科龙的发展，也是从空调起家，在收购了国内最早的空调企业华宝后，又以容声的品牌进军属于制冷家电的冰箱市场。

　　类似的还包括长虹、TCL、海信等企业，最初只是一家彩电生产厂，后来通过产品的多元化又向空调、冰箱等领域发展。美的当初只是一家生产电风扇、电饭锅的小家电企业，后来选择空调作为其多元化扩张的第一步，集中资源在空调和小家电两类产品上发力。

　　当年，以小天鹅、小鸭为代表的洗衣机企业，在获得自身发展的第一桶金后，也快速拉开了向冰箱、空调、洗碗机等多个产品领域的扩张发展。

　　正是通过这一轮的产品多元化，在国内市场上快速涌现了以海尔、春兰、长虹为代表的家电品牌。一些企业除了在产业上实现了快速发展，还依托品牌、队伍、网络等资源的共享在新进入的领域获得了不错的成长。

　　总体来说，众多家电企业在首次多元化产品扩张上，取得了阶段性成功，这不仅提升了企业的整体实力，也让中国家电企业开始逐步掌握与外资企业同台较量的实力和手段。在扩张手段上，基本上以自主发展为主。

　　第二轮：产业多元化

　　进入20世纪90年代末期，一些家电企业在产品多元化上取得成功，树立了企业进行多元化扩张的信心。与此同时，整个社会经济也处于快速发展期，与家电存在一定联系的领域，譬如电脑、手机通讯、金融证券、新能源等行业的井喷式发展，吸引了众多家电企业的眼球。

　　在这一阶段，最热门的扩张当属家电企业的跨界发展，首当其冲的正是在3C融合趋势下，家电企业向手机通讯、电脑IT领域的扩张，TCL、海尔、海信、康佳、厦华、长虹等一大批企业，纷纷推出了各自的电脑、手机、数码摄像机等产品，甚至还发布了未来信息家电的新战略。而海尔、澳柯玛等企业，还将企业的触角伸向了生物医药、金融保险、餐饮等多个领域。

　　与此同时，这一阶段最热闹的当属家电企业集体造车冲动，春兰、美的、奥克斯、波导等企业纷纷通过收购的方式进军汽车领域。而夏新、清华同方、新科等企业，也挡不住市场的诱惑，从各自所属的外部产业向彩电市场发起了新一轮的冲击。虽然最终这些企业几乎全身而退，但这一轮跨界扩张，喜忧参半。家电企业虽然还继续维持着一定的产业架构和产品布局，但却敌不过那些专业化的品牌和企业。

　　这一时期的多元化，主要源自家电企业抵不住来自外部其它市场的诱惑，一些企业甚至还抱着“赚一笔就走”的侥幸心理，最终却是“赔了本钱又伤了品牌声誉”。在扩张手段上，或是自主发展，或是通过收购原有企业等方式。

　　第三轮：混合多元化

　　最近5年来，在经历了前两次的多元化扩张经历之后，一批大型家电企业又拉开了新一轮的混合多元化扩张大幕，不过与前两次相比，这一轮的多元化显得较为成熟，并采取了“聚集家电主业、兼顾其它产业”的策略，主要是借助资本手段对现有的家电企业和产业进行了一轮全面的资源重组。

　　以长虹、TCL、康佳、海信为代表的企业，在明确了平板电视主业的基础后，采取了向上进军平板显示器、半导体等关键零部件的研发生产，向下则借助当前的电子商务大力发展网上商城，并在乡镇建设品牌专营店。

　　美的在原有的小家电、空调业务基础上，通过并购华凌、荣事达、小天鹅三家企业后，短期内快速拉开了对国内冰箱和洗衣机市场的覆盖，也成为当前海尔在白电市场上最具竞争力的对手。小家电企业格兰仕，近年来在向空调、冰箱、洗衣机等大家电的扩张中，也走了一条与美的颇为相似的发展轨道。

　　近年来，康佳、TCL、长虹、美的、海信、海尔等企业，在立足家电产业的同时，又借助自身在当地的资源优势纷纷介入地产领域，有的进行工业地产的开发，有的则是进行商业楼盘的发展，意在整合旗下的商业资源、资金、土地从而为企业寻找到新的利润增长点。早些时候，长虹、美的、小天鹅、美菱等多家家电上市公司就曾在年报中披露，因为将企业资金用于股市炒股也大赚一笔。这也被认为是家电企业阶段性整合资源的一种方式。

　　正在展开的第三轮家电业混合多元化扩张，仍在实践过程中，不过有了前两次的经验教训，这将会给企业在当下的扩张带来更多的警示和提醒，最终结果也让我们拭目以待！

　　观察：家电多元化与专业化的启示

　　沈闻涧

　　伴随着中国家电业最大的一面专业化旗帜——格力电器悄然透露出多元化扩张计划，在国内家电业争论长达20多年的“是专业化，还是多元化”发展老命题也宣告结束。

　　回望整个中国家电产业，已很难找到一家“坚守专业化”的大企业了。而盘数中国家电前30强企业，均从当年的一类家电产品的小作坊发展到现今的多品类、多领域的综合性企业集团。在短短20多年的发展中，支撑中国家电企业做大做强的重要力量，便是产品或产业的多元化扩张。

　　其实，企业到底是选择多元化还是专业化发展，本身就是一个伪命题。对于格力空调而言，从企业成立初始其就是格力集团多元化扩张的产物，格力地产、格力小家电、罗西尼表业等均是其同门兄弟。只不过，借助格力电器这个体系，格力对空调项目实施了“专业化队伍、模式、理念”的运营模式。

　　笔者以为，对于企业而言，无论是多元化还是专业化，行为并无对错，冲突正源于结果为导向。近年来，一些业内人士对于企业多元化扩张的批判，多是源于一些家电企业本身失败的多元化案例。当年的春兰、澳柯玛、小鸭、夏新等企业，或因为多元化而倒闭，或不得不断臂求生存。

　　但我们仍然可以看到，一大批坚守专业化经营的企业最终走势也颇为尴尬。荣事达洗衣机、长岭冰箱、威力洗衣机、乐华空调、春花吸尘器、水仙洗衣机等企业，最终或沦落为被并购对象，或关门歇业，或在市场上销声匿迹。

　　上述多元化与专业化的失败案例再度揭示出，并非企业在道路或方向上出现问题，而是在自身发展和成长的过程中，企业的管理模式和商业模式等手段出了问题，或是未能及时根据社会和商业环境调整运营模式和竞争手段，或是在企业内部的激励机制、管理手段等方面遭遇了“瓶颈”却未能快速突破。

　　专业化家电企业的发展结束，并非多元化扩张的全面胜利。笔者认为，在现阶段众多家电企业的多元化扩张中，仍需要坚守专业化运营的理念与思路。近年来，美的、海尔、海信、长虹等企业多元化成功的案例表明，在集团多元化扩张的战略架构中，坚持对不同产业和产品的专业化运作是确保多元化成功的基本先决条件。

　　当前，对于众多正在积极实施跨行业、跨领域的多元化扩张的家电企业而言，能否在新能源、房地产、金融证券等新进领域取得成功地扩张，除了要借助企业现有的商业信誉、资金规模、品牌拉力等既有资源外，还要快速抛弃在原有家电领域的运营模式等经验主义，快速构建一支专业化的人才队伍和全新的运营模式和理念，构建符合各个产业特点的管理模式和商业模式。

　　近年来，一系列家电企业多元化或专业化的失败案例也再度表明，选择多元化并没有错，而如何实施多元化扩张却是考验众多家电企业能力与智慧的重要瓶颈，这不是只适用于家电业，对于其它正在实施多元化扩张的企业也值得思考与借鉴。
　　（《中国企业报》 安也致、许意强）