星巴克（Starbucks）的CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）不是那种西装革履、徒有其表的商人。

　　我这样说，不只是因为舒尔茨不爱穿西服套装（有一次我去听他发表演讲，他穿了一件羊毛开衫），还因为他为人真诚坦率，从未将赚取利润作为人生的唯一使命。

　　作为一位领导人，舒尔茨的与众不同之处在于，他意识到如今的任何公司都必须将自己视为更大社群的一部分，其服务的对象是全体利益相关人，而远不止是本公司自己的股东。

　　具体而言，舒尔茨积极证实一种全新商业模式的威力——用他的话来说，这种模式“在利润和社会责任之间达成平衡”。

　　在他的新书Onward：How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul（中译名《一路向前》，中信出版社2011年4月出版）中，舒尔茨谈论自己使命的方式与大多数CEO迥然不同。“我们试图做的每一件事，”他写道，“都充满了人性的光辉。”

　　在星巴克，这意味着奉献出金钱和时间，在它所服务的社群中满足当地需求，支持可持续农业社群，采购咖啡时遵守商业伦理，产品在包装和运输过程中注意对环境的影响。

　　这还意味着在家庭与办公室之间建立一个舒尔茨所称的“第三场所”，在这里，人们既可以相互交流，也可以独自消磨时间，环境舒适，价格实惠。

　　借舒尔茨在全国为自己的新书做宣传之机，我希望他能协助发起一场关于全新领导力和商业模式的全国性大讨论。如今，他第二次验证了这种方法的有效性。

　　第一次验证始于1986年，当时，舒尔茨买下了西雅图的几家咖啡店，在其后的20年里，将公司经营成家喻户晓的名企。2000年，他辞去了星巴克CEO的职务。2007年，由于公司盲目高速扩张，业绩急转直下。

　　2008年，舒尔茨重掌CEO帅印并策划了一场变革，虽然一路走来历经坎坷，但在最后一个季度，星巴克终于扭转颓势，创造了有史以来的最佳财务业绩。

　　在Onward一书中，舒尔茨透露了许多耐人寻味的细节，讲述自己为整顿公司而采取的商业举措，包括做出暂时关闭数百家业绩欠佳的门店、解雇数百名员工的痛苦决策。

　　“公司精简的过程是残酷的，”他写道，“那是真正的残酷。虽然我们尽可能抱着同情心去做这些事，但我们的行动还是显得不甚公平。可如果我们不这样做，就会酿成更大的悲剧。”

　　最令我感兴趣的，是舒尔茨为重新激发员工热情、重新在公司与客户之间建立纽带所做的一切。

　　且举两个强有力的例子：

　　舒尔茨总结道，在疯狂扩张的过程中，公司牺牲了招牌产品的质量。因此，他决定暂时关闭所有的门店，对135,000名“咖啡师”进行再培训，教他们如何冲泡出完美的浓咖啡。2008年2月的一个星期二，下午5点，他开始实施自己的决定。

　　“如果咖啡师不认真，做出的浓咖啡质量低劣，不是太淡就是太苦，”舒尔茨写道，“那么星巴克就背离了我们40年前刚刚创业时定下的宗旨……一直以来，星巴克的意义都远远超越了咖啡。但如果做不出美味的咖啡，我们也就没有了存在的理由。”

　　关闭门店令星巴克损失了600万美元的收入，招致媒体铺天盖地的攻击，而且还有可能惹恼其忠实的客户群。但舒尔茨确信（我也相信他），关闭门店是一个转折点，能够在潜移默化中重新培养员工精益求精的精神，最终为客户提供更好的产品。

　　第二个事件发生于2008年9月股市大跌一个月后，星巴克在刚刚遭受洪灾的新奥尔良召开了一次有10,000名员工参加的领导力大会。这次两年一度的大会将耗资3,000万美元，因此星巴克的许多人士都主张推迟会期，这样就可以省下这笔钱。而舒尔茨觉得继续前进至关重要，尤其看重在新奥尔良投资。

　　大会第一天安排的都是志愿者活动。星巴克的员工总共付出了50,000个小时——粉刷，植草，铺设地膜，清理溢洪道，甚至修建运动场。大会剩余时间的重点内容是重新燃起参会员工的激情。

　　“曾几何时，员工对星巴克的感情日渐淡漠，”舒尔茨写道，“是新奥尔良帮他们重新找回了对公司的热爱。”

　　舒尔茨深知，未来十年公司若想取得成功，就必须具备两大相互关联的要素。第一，如果员工（尤其是Y世代的员工）感到某家公司的价值观和使命振奋人心，那么他们会更愿意为这家公司付出耿耿忠心。第二，顾客和客户越来越倾向于支持与我们的价值观相符的公司。

　　我钦佩霍华德·舒尔茨，因此我建议大家针对另一种领导力挑战展开思考。