一周两次是橱窗新品的变换频率;7天是资金回流的时间;12天是搜集时尚信息、整合设计到生产销售的全部时间;15天是最长的产品仓储时间;每小时8万件是配送能力……《哈佛商业评论》称，ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。

　　小裁缝发家史

　　一款带有粉花儿和蓝花儿图案的女式晨衣，是奥特加帝国的起始。

　　2004年的一个星期三上午11点15分，在西班牙西北部的拉科鲁尼亚的一个工业区，阿曼西奥·奥特加走出他的办公室，进了一间有电视机的屋子。15分钟后，他的公司Inditex集团第一次开始向公众发行股票。当奥特加在11点45分走出屋子时，他所掌握的60%的股份已经价值60亿美元了，他刚刚成为西班牙最富有的人。

　　这是关于西班牙时装公司Inditex集团创始人阿曼西奥·奥特加——这位低调得令人“发指”的西班牙首富——难得的形象描述，尽管难辨细节真伪，但财富的数字总有据可寻且吸引眼球。

　 　

　　据2012年8月6日发布的彭博亿万富翁指数，76岁的西班牙企业家阿曼西奥·奥特加取代股神沃伦·巴菲特，成为排名紧随墨西哥电信商卡洛斯·斯利姆(身家742亿美元)和美国微软公司董事长比尔·盖茨(身家630亿美元)之后的世界第三大富豪。而早在今年6月13日，奥特加就已超过宜家的老板，瑞典的英瓦尔·坎普拉德，成为欧洲第一大富豪。目前，他和第二任妻子生活在西班牙西北角拉科鲁尼亚市中心一所不显眼的公寓楼内——该地区是中世纪御用裁缝辈出的地方。

　　1936年，奥特加出生于西班牙莱昂，这是一户贫寒之家，父亲是铁路工人，靠着微薄的收入养家糊口，母亲则是普通的家庭妇女。由于父亲的工作关系，他13岁搬到了拉科鲁尼亚，开始打工，帮忙养家。他先后在几家衬衫厂和女性内衣店做勤杂工，为顾客上门送货。到了20世纪60年代初，他成为了一家服装店的经理。

　　一款带有粉花儿和蓝花儿图案的女式晨衣，是奥特加帝国的起始。他相信拉科鲁尼亚的每个女人都喜欢这款漂亮的衣服，只是对绝大多数人来说太贵了。有一天，他突发奇想，这个想法后来成为盈迪德公司的核心经营思想：即用较便宜的材料仿制流行时装，以较低价格出售。

　　后来，在兄嫂的帮助下，奥特加开始制作物美价廉的时尚晨衣，并把自己生产的晨衣送到当地商店去卖，他的第一个客户是他过去的一个老板。生意越做越大，赚到利润后，奥特加辞去自己的工作，用5000比塞塔(约合25美元)开了自己的第一家工厂，那是1963年，他年仅27岁。

　　1975年，39岁的奥特加开了一个新零售店，取名叫ZARA，销售物美价廉的高档时装仿制品。从此一鸣惊人，分店无数。后来，Inditex服装集团在一份年度报告中说：“Zara的目的是让时装民主化。与时装特权化不同，受现代男女品位、追求和生活方式的激励，我们提供穿得起的时装。”尽管很大一部分设计师对Zara廉价的时装展仿制品不屑一顾，但是必须承认Zara培养了一个民族的时装品位，让一代人的衣柜发生了革命性变化。

　　时尚遭遇快销

　　经济越低迷则越会给予平价时装更为广阔的发展空间， “口红效应”这一有趣的经济现象，再一次得到验证。

　　这家来自西班牙的快销时装连锁企业的发展速度相当惊人，从位于拉科鲁尼亚的第一家ZARA服装店开始，20世纪80年代，这一品牌的分店就已经遍布西班牙全国。正是这一时期,奥特加提出了所谓的“快时装”概念，使之能够很快对顾客品位的变化和新出现的潮流做出反应。一种新型的设计和销售模式在他脑海里开始形成, 奥特加的时装公司将设计到销售的过程缩短为10～15天。

　　1988年，ZARA在葡萄牙的波尔图开设了第一家国外分号;1989年在纽约的店铺开张;1990年攻入时尚中心巴黎;2001年Inditex股票上市，更让该集团的发展如虎添翼;至今，ZARA已在全球设置1723个据点，平均不到三天就开一家新店，母公司英德斯集团市值更高达1.73兆元，成为全球市值最高的成衣厂商。

　 　

　　ZARA的真正灵魂是一套原创的一体化灵敏供应链，这个造价不菲的工程大大提高了ZARA的前导时间：生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20款服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。

　　在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。而建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

　　通常，流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库(UNIQLO) 这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。Inditex的一位发言人说，ZARA成功的秘密就是“在尽可能短的时间里跟上顾客的所想所需”。

　　该公司没有将设计重担压在一位设计师身上，而是成立了自己的设计团队，设计师人数后来发展到数百人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。

　　然而，这种密集的设计、快速的款式更新也为ZARA带来了危机，频发的ZARA“质量门”让这个全球服装巨擘在中国丢了颜面。

　　鲶鱼还是玫瑰

　　“就商业运营而言，ZARA是个近乎完美的案例;但对设计师来说，ZARA或许是个噩梦。”

　　“做潮流的跟随者而非创造者”是ZARA和H&M等快时尚品牌一直坚守的定位。从巴黎预示着年度时装趋势的T台秀场到散落中国二三线城市的廉价服装代工厂，高端品牌最新发布的流行款式经过快时尚设计师们的模仿改造，有时只需要一周时间就能推出跟随的新品。

　　有业内人士如此评价快销品牌和时尚的关系：如果尝试将ZARA和H&M的商标去掉，从这些服装相似的设计上确实难以辨认其品牌。低库存、限量版的心理战术虽看似智慧，却无法改变设计雷同的硬伤。当然，ZARA的拥趸们则认为，模仿使其产品始终拥有自己统一的风格，并让世界各地的消费者们记住了这个走在时尚前沿的品牌。

　　ZARA的设计师们把获得的最新的服装时尚信息迅速反馈回总部，然后马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。新款产品的产量达到预定的50%到 60%时就送去商店，如果上架后的第一个星期表现不佳，就会立刻被撤下，也就不再追加生产;如果卖得还不错，那就在接下来几周把预定的产量完成。即使是热销款也不会在店里停留4周以上。

　　为此，ZARA每年要为这种完美的“抄袭”模式支付几千万欧元的侵权罚款，但其并没有因此放弃，因为ZARA从中赚取的利润要比罚款高得多。“ZARA可能是最具创新意识的企业，但同时也是最具破坏性的。”LVMH的时尚总监Daniel Piette说。

　　然而与款式相比，快时尚品牌的服装质量同样广受诟病。对于很多快时尚品牌来说，为了追求低成本而频繁更换成本更低的原材料和代工厂，已经成为常态。ZARA在进入中国两年之内就曾7次登上质量检测的黑名单，在国内一度遭遇消费者的信任危机。其实，质量问题一直是快时尚模式基因中的固有缺陷，基于对成本控制的考虑，这些快时尚品牌早在设计阶段就已将高质量、使用期长的面料排除在外。

　　成本是一把双刃剑，控制好成本核算会为企业带来诸多实惠，但是过分降低成本同样会与消费者渐行渐远。
　　(北京青年周刊 刘聪)