好嘉利“砸店”的背后

　　小节提示：劲敌打到家门口，好嘉利还在“搞装修”。河南烘焙业老大究竟在做什么?好嘉利总裁贺乾鹏的答复是，找特色，练内功，做出扎实而强大的“后台”，形成品牌DNA。

　　圣诞节前一个月，是蛋糕店的“好生意”时段。

　　12月22日，好嘉利的纬五路店前却仍堆砌着装修施工的脚手架。

　　这是河南最大烘焙连锁零售商在省内的标杆店。与其紧邻的写字楼上，即是好嘉利集团总部。颇富戏剧性的是，这家店在一年中装修了4次，据说，砸了3次，第4次待砸。令同行与消费者费解。

　　“同行新店开张很热闹，好嘉利‘砸店’也很热闹。”这是烘焙连锁圈内，对河南市场年度两大现象的总结。当然，其在暗示“好嘉利市场表现陡变”。

　　3年前，好嘉利受益于完成首轮融资的资金禀赋，接连闪电并购石家庄五羊皇冠、包头丹尼娅。二者均是当地最大的烘焙连锁商。

　　此后，好嘉利经营半径完成由河南迅速延伸至省外，门店规模由40个扩至110个。至2011年年末，好嘉利门店总量升至140个，年销售规模逼近两亿元，无可争议地坐上了行业“河南王”的交椅，并一度传出“即将上市”的消息。

　　在传统零售业，“年度门店拓展效率”是同行相互参考发育状态、综合发展能力的重要参照。

　　但是，2012年好嘉利新增门店几乎是零。

　　与之并行发生的，是以85℃、面包新语、星巴克为代表的外资，蜂拥而至、游猎中原。邻省某品牌亦对郑州高速渗透，全年新增门店不低于10个。

　　“劲敌打到家门口，好嘉利‘搞装修’不亦乐乎。”暂且不论同行怎么看，这或与传统零售业的竞争思路格格不入。

　　“我正在升级。”贺乾鹏的依据是，截至10月，该公司销售业绩已破两亿元，全年销售增长30%已无悬念。

　　另据了解，好嘉利旗下70%门店是3年期以上的成熟门店。“当前竞争环境下，任何品牌成熟门店或无业绩大幅提升的可能。”一行业人士以此来推敲好嘉利高增长的可能。

　　贺乾鹏的答复是，前台大幅提升或有难度，但好嘉利的“后台”正在发力。只举一例，今年公司提出了客户订单“2小时到货”。仅此一项，其生日蛋糕类产品在郑州就多卖了2000个。

　　好嘉利的“后台”是什么？

　　贺乾鹏称，是好嘉利运营机制与综合服务体系的重构。简单说，是基于综合资源禀赋，突出品牌特色元素，强化中央工厂、物流体系、门店全链条配合效益，契合并引导消费市场新的需求。如“2小时到货”，客户服务中心接单后，要同步下达4条指令：制作中心在20分钟内完成制作，调度物流，中央工厂完成补货，服务中心在顾客收货10分钟内进行售后回访。

　　好嘉利门店装修与此有何关系？

　　贺乾鹏的解答是，新版门店是整套服务体系中的重要一环。之所以要反复实验，绝非是简单的装修风格问题，关键在于测试门店购物流程与大服务体系流程之间的兼容度。在未来，门店要实现国际化服务标准、全自助化运营机制。如单店配置的变化，员工人数从7个缩至3个，但人手一部IPad，与信息管理中心保持网络连接。商品从原料比例、采购时间、制作时间到营养含量等所有信息，店员或消费者可在线随时调阅。

　　贺乾鹏究竟想要什么？

　　他的答复是：一个摆脱行业模仿怪圈的好嘉利，一个有自己DNA的好嘉利，一个脱离单靠门店数量增长发展的好嘉利，一个读懂市场未来需求的好嘉利。

　　冰雪下思考新生机

　　小节提示：正如做蛋糕需要经过基本发酵、滚圆、中间发酵等环节一样，好嘉利在过去十几年的市场深耕中，也经历着微妙的“发酵”过程。

　　“前台变后台，自选变自助。”是贺乾鹏为好嘉利新一轮成长设定的发展方略。

　　但这似乎是说，好嘉利此前所擅长的兼并重组、“跑马圈地”被摒弃了。

　　“这是阶段性的战略调整。”贺乾鹏称，宏观经济环境与行业竞争态势出现变局，亦需要拿出与之相适应的新策略。同时，他并不回避在规模化发展中遭遇严峻阻力。“2011年，好嘉利在多地的门店业绩受到严考。”

　　变局是什么？

　　“人力资源成本与房租激增。”如贺乾鹏所称，较之8年前，人员工资翻了5倍，房租成本翻了6倍。富士康来了之后，郑州市普工的薪金提升了几百元。与此同时，各城市门店转让费奇高。其结算方式，也由最初月结变成了提前支付全年租金。这必将带来企业财务成本高企。

　　事实上，2011年出现的商业物业“涨租潮”，带给中国传统零售业震撼极大。不仅是零售商很难找到消化、转嫁“高成本”的出口，其赖以支撑的“轻资产、低成本、快复制”的商业模式亦遭重创。

　　2012年，沃尔玛、太平洋百货、7-11便利等零售巨头出现的闭店潮，即是佐证。

　　综上所述，贺乾鹏其实只想说一句话，“单一的渠道规模扩张生存模式，在中国烘焙连锁业彻底结束”。

　　聚焦在烘焙连锁这一细分领域，亦可谓前有堵截、后有追兵。

　　如前文提及，外资品牌对河南市场急速渗透，恰是行业竞争趋势变化的一个缩影。外资品牌的急迫诉求，一是为规避一线城市成本激增、白热化竞争;二是需要挖掘二、三线市场利润，补给全连锁链条。这无疑会与各地小诸侯发生市场利益碰撞。

　　“好嘉利与外资拼什么？”很长一段时间贺乾鹏在思考破题方向。他认为，在外资品牌面前，本土企业有着诸多难以弥合的短板。

　　这是因为，以蛋糕、面包为产品主线的烘焙，本是舶来品。烘焙文化在国外是一种主流文化，整个行业非常成熟。中国人本是卖馒头、大米饭出身，从行业初创起始，无论是对文化还是产品类型，都是在简单模仿、复制。

　　“你说你的品牌有百年历史、源自法国正统，别说消费者不信，你自己信吗?”贺乾鹏对中国烘焙连锁企业的评价是“假洋鬼子”。一味模仿，不可能创造自己的品牌特色。

　　另外，当“假洋鬼子”碰见真鬼子，最大的短板不是产品差异性，而是专业化运营的理念与机制、错位竞争的能力，有自己DNA的品牌是消费者青睐的对象。

　　上海市场格局10年变迁即是最清晰的样本。以静安、泰隆、杏花楼为代表的本土企业，曾在当地有几百家连锁店。如今樯橹灰飞烟灭，当地已是外资品牌独步天下。

　　与外资竞争，好嘉利为何会选择“前台变后台、自选变自助”做抓手？

　　这或是贺乾鹏从行业经营理念上的彻底改观。因为，这绝非做几个新品或提高研发投入，而是全方位、全流程，包括在产品、服务、营销、管理，甚至社会活动方面根据市场实际情况运用的各种创造性思路与实践。

　　贺乾鹏的解读更简洁，2013年，好嘉利门店数量将达到300个，比现在多一倍，员工总数将达1800名。与其要求他们每天向顾客微笑时“露出8颗牙”，不如再造购物模式、运营流程、产品与服务综合体系，培育好嘉利差异化服务体系特色。

　　重构河南新战略

　　小节提示：面对的是日新月异的年轻群体，再加上境外品牌坚船利炮的轰击，好嘉利选择加紧开拓创新，培育鲜明的品牌差异性。

　　“酝酿中的新模板零售门店”，被贺乾鹏称之为“好嘉利3.0版”。

　　据其介绍，3.0版新门店的特征，无外乎两点：其一，摆脱人海战术，弱化前台，强化后台，实现信息化、标准化运营;其二，让门店特色与产品特色自己说话，给消费者足够的吸引力和选择空间。

　　首先是产品体系创新，“唯有细分专注，才能品质出众”。

　　好嘉利正在做出的改变，是深入挖掘“中国风”元素产品，形成自己独有的产品体系。

　　“洋品牌卖面包比我们血统正宗，但没见纯种洋蛋糕店能把月饼卖好的。”贺乾鹏的思路是，强化特色节令性产品和地域化产品。这不仅是河南的特色点心，在未来，如云南的桂花糕、台湾的凤梨酥，亦在其计划涉猎范围之内。

　　当然，好嘉利仍会强化既有的产品线，除个别拳头产品之外，对蛋糕、面包两大类产品线每两月翻新一轮。

　　其目的，一方面是为满足80后至00后消费群“喜于尝鲜”的消费习惯特征，拴住他们的早餐需求;另一方面，则是与同业竞争者展开正面对抗。

　　“外资对手要打，一定要打七寸。”贺乾鹏所说的“七寸”，是外来品牌对区域消费者的认知能力、适应能力。简单说，湖南人认为辣口味是幸福的，贵州人认为面包里应该加酸菜，河南人却不这么看。

　　环境变了，市场变了，之前外来品牌对河南市场投资的计算公式，是“亿级人口×人均消费量”。而在贺乾鹏看来，如今已变为“人口×本土化创新”。

　　也许不久的将来，消费者或将看到另一番场景：在洋蛋糕店林立的商业街上，好嘉利的店里有面包有蛋糕，但最抢眼的橱窗里却摆了一块儿“切糕”，效果相当闪亮。

　　除产品之外，服务体系、渠道结构亦是好嘉利“切糕”产品的组成部分。

　　如在内容方面，好嘉利新门店为顾客提供的全新感受，不仅是丰满的产品线，更是整套“烘焙生活文化”，如DIY体验、水吧、茶及茶点、DIY原料模具、高尚书品、电子点单系统、视频系统、传香系统、汽车免费送蛋糕系统，或都将是它新的元素。

　　而前面提到的2小时配送，即是适应新消费阶层的需求，完成最后一公里服务。与新产品及服务体系同步升级的，还有好嘉利对门店业态做出的重新细分，如地铁站店、商场店、高端概念店、校园店、官方网店，在等待逐步落地。由此，形成中央工厂、信息服务中心、门店、物流配送全立体化服务网络。

　　“宏观经济环境、行业竞争趋势，会让‘无特点’的企业被加速淘汰。但中国1300亿的烘焙市场规模，每年10%～30%的消费增长，一定会留给有足够鲜明特征的企业更多的市场利益。”这是贺乾鹏的自信。

　　正因为如此，好嘉利将2013年的发展重心重归河南本土，将在郑州、许昌、新乡、洛阳、商丘陆续建立分公司，计划新增门店150个。

　　当前经济市场环境下，成立15年的好嘉利或有遇到坎坷，或仍待完善、修炼、补课，但如贺乾鹏所说，“企业不能风调雨顺，太顺了，会失去很多方面的免疫能力”。正因为有变局的出现，好嘉利才不盲从、保持清醒，向后可以多看10年。它正由一家初创企业向系统化成熟企业完成跨越。
　　（大河报 记者 杨霄）