在这场香气四溢的咖啡大战中，星巴克目前最主要的竞争对手是定位高端市场的咖世家和相对价廉物美的麦咖啡。2006年咖世家进入中国后就雄心勃勃地表示，在2018年将达到2500家门店，拿走中国咖啡连锁市场三分之一的份额。麦当劳于2010年初在中国开设第一家麦咖啡店，计划到2012年年底让门店数超过470家，而这个数字星巴克中国用了11年才达到。

　　2012年12月的投资者大会上，星巴克宣布要在不景气的时候逆势扩张。其扩张最迅速的仍是中国，预计2014年将超越加拿大成为其第二大市场，2015年门店数要达到1500家。竞争对手抢占的不只是市场份额。市场调研公司Mintel的首席中国分析师保罗·弗兰就认为，由于其他品牌咖啡也在扩张业务，对有经验员工的竞争正在逐步加剧，招揽高素质的员工因而变得困难。

　　星巴克创始人霍华德·舒尔茨在大会上强调，将以“有纪律”的方式进行扩张，不会再重蹈2007年至2008年“为成长而成长”的覆辙。彼时，星巴克每年开设新店逾千家，却遭到了单店无法盈利的现实问题，最后舒尔茨不得不重新出山进行改革。他在一份备忘录中指出，星巴克的问题在于忽略了星巴克的灵魂--提供无可比拟的顾客体验。这意味着，现在的“有纪律”扩张必须以星巴克一贯的“顾客体验”为前提。

　　显然，培养更多优质咖啡人才变得至关重要。比如穿着黑围裙的“咖啡大师”，就是所谓“星巴克体验”的最鲜活案例。他们经过几个月培训，考核合格获得认证后才能穿上代表这一称号的“黑围裙”，普通星级的咖啡师则身穿绿围裙。这是星巴克中国最为紧缺的职位。目前，其1.2万名门店员工中仅有1800名咖啡大师。

　　星巴克中国已经在为新一轮扩张埋下伏笔--星巴克中国大学在2012年11月26日启动。此前，星巴克中国有一个隶属于人力资源部的“学习发展部”，更多地专注于培训与零售行业相关的知识，没有细分到像星巴克大学那样对店员、经理、副经理等不同级别进行培训。在星巴克中国大学校长樊力越口中，员工被称为“伙伴。”“我们需要一个更大的平台，不光是通过零售行业的培训让伙伴成长，我们更希望他们在领导力等方面更完整。”他对《财经天下》周刊表示，到了现在这个阶段，不管是星巴克中国的规模还是员工数量，都让引入企业大学成为一个不得不思考的问题，“我们感觉到，不做的话对我们十分不利”。

　　在星巴克中国区总裁王静瑛看来，中国内地市场范围太大，就像同时运营35个香港市场，再加上40个新加坡市场。“每天都在变化，”她对《财经天下》周刊感慨道，“中国消费者对食品口味的独特需求也在变化。所以，我们既要跟上这些需求，还不能牺牲体验，在一二线城市，我们还要提供咖啡教育。”

　　一年半前王静瑛上任时，星巴克在中国有400家门店，现在是700家，并且几乎是在以每天1.2家店的速度扩张。围绕1500家门店的宏伟目标，一家星巴克店一般需要店员15名至20名，经理和副经理各一名，那么光新增加的800家店就需要1.2万到1.6万名店员和1600名经理与副经理。他们未来可能都毕业于星巴克中国大学。

　　2012年11月26日这天，王静瑛收到了包括舒尔茨本人以及多位美国西雅图总部高管的祝贺邮件，“他们非常重视星巴克大学的开学，我已安排好美国很多客座教授来中国讲课”。

　　就在同一天，星巴克在北京的第100家门店也正式开业。这是一个深度体验店，提供与其他门店不同的服务，比如配备星巴克中国门店中唯一一台全手动咖啡机、依靠滤纸和滤杯“手冲咖啡”以及售卖的是带有拉花的拿铁咖啡。手动咖啡机与全自动咖啡机集研磨、萃取和蒸馏于一体不同，需要手动拉杆调节出水量和出水时间等；手冲咖啡方式可让顾客个性化挑选咖啡口味，制作一杯黑咖啡的时间不是一般的几十秒，而是长达23分钟。星巴克希望由此强化顾客体验，保持市场引领者地位。而这些都依赖于店里员工的精湛技艺，事实上这家门店的店员全部都是“黑围裙”。

　　“如果我们不能很好地培养伙伴，怎么保证他们为客户提供更优质的服务？这是毋庸置疑的，必须要这样做；另一方面，我们有清晰的人才发展战略，与公司的发展战略保持一致。”樊力越说。

　　未来，星巴克将针对不同级别的员工推出超过200多种培训课程。除了在培训中心统一授课，为了让更多的员工更快地学习，学校把很大一部分培训内容的授课地点放在了门店里，并且提供电子化远程培训。樊力越表示，星巴克会在核心关键岗位实行人才储备计划，像特训班一样对后备人才进行定制培训，人均培训时间27个小时。

　　此外，星巴克大学还首次在中国推出了“伙伴教授”，他们是咖啡知识、文化以及在零售领域的“最佳实践者”。学校的专家委员会成员也来自于全球各地，他们将为星巴克中国大学的持续发展提供支持与建议。

　　“你现在看到的伙伴，以后就可能是中国区的总裁。”王静瑛在接受《财经天下》周刊采访时，指着身旁的星巴克员工说。
　　（《财经天下》周刊 记者 韩牧）