联商网消息：一年一度的联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛于4月11-14日在深圳举行。本届大会主题为“改变为明天·因客而变”，旨在倡导零售业在发展态势低迷的形势下，需更加快速的应对消费者变化，作出更加积极有效的改变。

　　4月13日(今日)上午，2013中国零售业信息化论坛在深圳大梅沙京基喜来登酒店召开。本次分论坛由上海商学院教授、《店长》特约主编周勇主持。大会邀请到了宏图三胞企业服务部总经理陆沁做主题演讲，演讲的主题是“以CRM为中心搭建零售企业的核心竞争力”。
　　
　　以下是演讲实录：

　　各位朋友大家早上好!刚才周教授介绍了，IBM公司介绍硬件，微软公司介绍了解决方案的软件。接下来我可能站在企业的角度来思考，跟大家分享这些系统，我们究竟是怎么来选的。

　　实际上特别巧，我们宏图三胞的总裁，以前是做IBM的，我本人又是在微软工作很多年，刚才看到那个视频声音放不出来我很着急，我特想上来替他做。因为我知道他们工作人员不行，我在微软八年做的是技术支持，特别有感受。大家有没有发现我们电脑是IBM的，软件是微软的，播放一个最最标准的MP4文件，就是出不来？原因是什么？我可能可以用十分钟时间来解答，我就不做了，刚才我来做这个工程师做后面的员工，可能两分钟我就搞定了。我在想的是什么？昨天一天我听的很认真，跟周教授印象是一样的，伊藤先生讲的最好，特别细。是什么地方好?他所有细节都懂。

　　我刚才举的那个例子，这个视频播放不正常，为什么不正常?不是系统不好，不是软件不好，是用的人不懂，他不懂的时候，你Windows8变成Windows18这个问题还是在，不管用什么样的笔记本电脑还是出现这样问题的。我本人站在下面看，这个会场做的好不好呢?有很多细节我觉得做的不够好，我因为做服务出身的，所以我对细节控制很多。比如说我刚才思考，为什么我们在开会的时候要用这种麦克风?不能用一个蓝牙设备连上Windows然后再播放出去呢?因为它更容易出错。因为它对技术支持人员的要求更高。所以不代表说，版本越新就越容易。就像刚才周教授讲的，我特别喜欢新版本的Windows，我自从离开微软，Windows也好office也好有新版我就买，有优惠价我就优惠买，没有优惠我就找微软老朋友，我一直在用最新版本。

　　我们看一下什么是零售企业的核心竞争力，我现在已经离开厂商来到我们，从乙方来到甲方。我可能思考这么多技术，究竟怎么帮助我们企业获得成功的?

　　实际上零售企业的核心竞争力，昨天我们讲特别多。昨天好多嘉宾分享，对客户需求要理解，要利用IT信息与移动互联技术，大数据。还要动脑筋让客户产生购物需要，要注重自己的人才培养，还要感动客户，要每天都要感动客户，最好客户一来就感动的把钱掏钱来，买一堆他不想要的东西。然后要有专业厂商的解决方案，要新的硬件很酷的硬件，昨天我也对外面很多硬件印象很深。门店要有独特的风格设计，云技术、实体、电商，我以前觉得自己想的蛮多，为客户做多渠道，昨天我听到还有一个全渠道。昨天坐在下面我突然觉得说，我们要创的新太多了，要创这么多的新让企业绩效可以上升，这些做得到吗?这些都做企业可能受不了，不一定是钱的问题，可能是折腾。我希望所有员工包括我，我希望我的员工动脑筋动在什么地方?动在如何让企业变得成功，而不是学各种各样的流程新的工具。

　　对我来讲我总结一下，我一直认为说一个零售企业，我加入这个行业时间也不长，我觉得它的核心竞争力应该是以下五个方面。人。你有什么样的员工?货，你从哪儿找到货?从哪组货?流程，你的流程设计是否人性化?这个人性化不仅仅是从用户，从顾客的角度出发，还从员工的角度出发。我们说客户是上帝，你就要求员工不想任何流程去支持，或者你可以期望说自己的员工用心加聪明，加能干，加24小时可以为你工作来服务好你的客户。像这样的员工如果还做这个工作，他干吗来做选择呢?系统，你需要有系统，这个不仅是财务系统，ERP，还有CRM，还有其他一系列的展示的系统，系统是什么?系统既是企业管理做大，零售企业一般都比较大，是大企业必备的核心竞争力，也是一种壁垒。最后我觉得很重要的是文化，究竟有什么样的文化，能够设计出怎么样的流程?用好怎么样的系统?并且让你的人货这些东西都能够顺起来。

　　昨天大会主题叫做Change for Tomorrow——因客而变。十几年前我在微软的时候有很多很多口号，我们外界的环境发生变化实在太多了，客户消费水平，收入水平，喜好的水平，当然他的购物习惯，全球化的期望值，富足度，购物体验等等，大家都有这个印象，刚才我们看到是会员促销的短信，或者是移动互联实时推出来的技术，当然整个会员不仅是这些信息，我们在座这么多同事，身上都有十几个会员卡，是各种各样的会员，我们在乎吗?我们为什么在乎它?是不是别人有我们就一定要有?从企业角度出发也要考虑这些问题，为什么一定要有会员体系?怎么做才能够让人家觉得与众不同?如果所有东西都与众不同了，是不是对顾客来讲也是一种负担，我们要学习不同的地方。

　　所以我就在想，你究竟怎么改变?如果有这么多东西不停的在变，每五年每十年都在变。我们做什么?我们提了很多问题，我们要不要换系统?厂商说有人关心他们换系统，要不要做电子商务?又有厂商很关心，然后移动互联网要不要上?据说我们已经上了，O2O要不要投?要不要组织进行变革?进行培训，改变我们员工，改变我们员工技能，要不要优化品类，品类不是太少而是太多。

　　我们究竟该怎么改变?讲完这些我突然发现说，上面列举了所有东西，都不是我们零售企业，真正想要的。因为这些东西做完了，这些项目做完了，首先满意的是厂商，是技术提供者，是软化的提供者，是解决方案提供的，而不是我们，我们要的是什么?我们要的是当时他们做这些项目提供给我们这些系统的时候，他们承诺做到之后会怎么样?我们要的实际上是结果，这个结果是不是对方这些公司，他能够提供的呢?应该不是的，因为他没有把他挖过来，我们最终用好这些系统、软件是人，是什么人?我们自己的员工。

　　所以真正讲从以客户为中心出发，满足客户需求，提供一致体验，这恰恰是我们企业要考虑的问题，我们老板经常讲一句话，当年我店很小的时候，我是这样做的，我们觉得太神了，你当年这么小的时候，就能够把跟客户服务，以客户为中心，所想到的一切细节都做到。那公司做大了，为什么就好象各种细节越来越做的不如人意了呢?因为我们知道很多东西是不可能复制的，不那么容易被复制，从一个人复制到一万个人。所以我们需要有些东西来帮助我们，所以我们需要有一些流程来帮助我，当我企业在有序扩张的时候我的技术我的人，我的流程，我的客户体验，我的目标客户群，还在我们自己掌控中。

　　为了要做这件事情找一些数据支撑它很容易的，但是真正企业变革是如何选定，才能做到。

　　我对CRM这个系统做一些分享，因为我加入宏图，我重新搭建了我们的CRM，实际上我觉得CRM不是一个系统，CRM千万不要当成一个IT项目，不应该由IT部门领袖，必须由我这样的业务部门领导，IT部门开了无数会最终说这个东西设计好了，你们用吧，那这个东西开始就是失败的。CRM是什么?战略、战术、系统。如果我有一个好的系统，如何在战术上展示呢?如果我们有一个好的CRM系统，通过IT系统把业务数据、操作流程、管理模式等固化下来，并提供科学及时的数据分析，形成业务管理各方面的最佳实践。

　　在乎在乎的是什么?他在乎的是体验，而他的体验恰恰来自于你的业务流程，如果你的业务流程不能做大明显改进你用什么系统都是一样了。既然有了战术就要想战略。

　　是不是流程改变了之后就能真正支撑战略?以“客户为中心”，既然现在已经不是卖方市场是买方市场，所以建立我们叫客户喜欢的，客户认为这个是正常的，客户不来跟你罗嗦说why not的时候，那你业务模式管理模式真正是客户喜欢的。

　　这是我们宏图三胞大致的信息架构，左上角电子商务网站，web/Phone/IM等等，这个就是昨天我们讲的多渠道，从各个方面跟客户交互，当他想找我们的时候他能找得到我们。中间黄的是CRM，KM知识管理、CC呼叫中心，SFA销售管理，CSS客户支持。通过这个系统衍生出来的流程工作，我们来保障我们的业务流程，它真的被实施成我们想要设计的那样。

　　右边是我们后台支撑，虽然很重要，但是跟客户交互稍远一点，它关注的是定单交付是不是够快，以及供应链。最终跟数据仓库、库存管理、绩效考核联系。

　　这个系统并不复杂，我设计这个系统的时候特别关注的是能不能把所有东西都做改进，能不能只做一两项改进，因为一个企业不是我一个人，我可以技能很好，工作很勤奋，我们大家拼命创业，用创业的精神做企业，我可以做很多很多事情，但是我公司毕竟是五万个人，十万个人，可能吗?实际上是不可能的。但是一项战略要推到低，推到一线，重要的是什么?重要的是所有员工都能在指定时间内，理解你公司要做什么，并且做到，而且一定要告诉大家，我们今年主要在哪些方面做改进，做变化?客户在变，员工也要变。如果你告诉他360家店都要变的话，实际上对于大不部分员工，实际上很木讷看到老板以外，其他人就是随你怎么变我就是这样。员工是人，当你告诉他有些地方要改进一定要因材施教，而我对零售企业大部分认识是他不是学习能力这么强的一群人，你不能把他弄乱了，让他专著，有一个正循环，表现的东西拿出结果，他就会越来越往前推，这个变革既要有决心，又要有勇气，还需要有战术，需要有节奏。

　　主流的CRM系统实现后非常强大，我不愿意自己画我随便在网上找了一个知名厂商的架构图，我觉得意义不大，每个公司拿出来都非常完美，无非用词稍微有差别，或者再完美一点点，就像Windows8.0他再来一个8.1吧。用处并不太大。关键是什么?关键我一直强调，管理和执行业务的是人，而不是系统。在我们可预见的将来，甚至看过这么多科幻片，从来都是人打败系统，不可能是系统打败人。所以系统的设计，不是为了去限制人，系统的设计不是为了取代人，系统的设计或者上线，更重要的是帮助你的员工你的人，让他更轻松更智能的去完成他的工作，从而使你的员工所服务的那些客户，享受到非常好的消费体验。

　　我昨天中午吃饭看到外面大的屏幕多点触摸那个公司，我问他两个问题，硬件谁做的?是极点触摸，是一个外框还是整体你做的?他说整体他设计的。第二个问题你这个软件这个应用解决方案基于什么技术?是你自己开发的?问了三点了他没回答出来，我就知道有点复杂了。我说这个东西买完之后我自己员工会做吗?他说你得先告诉我们，我们放到你商场上，才能用。我觉得这个很有问题，如果我买个东西，比如说企业发展史的介绍，放一个展示牌里无所谓，这是一次性买卖。如果我把这个当成我零售消费，我客户体验很重要的一个武器，这个武器我就希望是我的员工能用的，哪怕是营业员不能用，我要确保店长能用。而这个东西，一万块钱招一个员工他也学不会，或者五千招一个技术员工学不会怎么用，不能说明天公司要搞一个活动，今天晚上把活动的东西体现到这个产品上来，那真正商用还是有问题的。

　　CRM的战略，目的是什么?真的不是为了做项目而做项目，不是为了养活IT部门，不是为了赶时髦，不是为了给客户添乱，更不是为了设计系统让我们员工觉得难受。原来做事，做完就行了，现在还得用工具流程设计，你说你还得发一个PAD给他，你要求员工智能手机安装上企业的CRM，还需要为了客户的信息安全在他手机上安全解决方案，你说员工愿意吗?员工肯定不愿意。我们可以规定员工上班时间不可以带自己手机来，那招聘是不是出问题了?昨天有人分享，实际上好的小店店长做得好的，客户都在他的微信群里。你难道很强硬的要求他把客户信息输入到CRM吗?他会说好的，然后就没有下文了。

　　CRM关注的，它是不是从上到下改变了企业行为，是不是以客户为中心，建立我们核心的竞争力，同时也许不是最重要的，但是的确也是这么回事。它是不是建立了一定的竞争壁垒，使得我们竞争对手不会那么容易，听一堂厂商的讲座也能建立起来。

　　CRM战术从何做起?

　　我们跟客户交互无非三件事情，营销、销售和服务。客户希望在他满意的，得到跟他相关的营销信息。同样他也希望说在一定他想买的时候，很方便能够完成这个销售的动作，最后他不管售前售中售后肯定是需要服务的，所以你三大业务流程，营销、销售和服务究竟有没有做创新?究竟有没有做变化?如果没有变化的话，可能客户体验并没有实实在在得到提升。

　　而真正的系统究竟怎么来做的?无非就是记住数据、分析数据然后就是TBCA。

　　对于一个CRM系统来讲多维度数据分析很重要，昨天我们看到很多很厚的尤其是云技术，大数据，做了很多IT厂商应用解决的分享，实际上我听下来我的感觉是什么?IT的这些厂商走的太前面了，他们为我们准备好了很多很多的武器，我们可能更需要的是什么?花一点时间让咨询公司，让厂商自己的团队，来做一些培训，做一些工作，这个东西很好，用在哪儿都是好，但是你要确保你能够把这个知识和体系交付给用户。

　　既然有了CRM系统或者有了任何大的系统，有了这么多数据，我们有客户信息，商品属性交易记录，联络日志、流程数据、效率成本这么多东西都要做分析，如果让我做，我把销售数据做分析，然后做出点状图什么图，来开会向领导汇报，还是让我专注于做一些流程上的数目，做一些流程究竟有什么地方不好，去分析究竟哪里让客户体验做得差了，比如说我是不是能够在3秒钟之内识别客户，3秒钟、5秒钟重要吗?不重要，但是我要识别，识别客户的需求到什么样的一个深度，这些实际上都是用数据可以做出思考和分析的。

　　当然这个CRM实施的关键就不在这里分享了，因为我觉得不是每家公司都正在做CRM，只是我们做的。

　　最后我简单讲一下，宏图三胞就是这么一家公司，我们公司不小也不大，成立差不多十几年，也是一家上市公司。一百多个城市里面拥有300多家自营店，大家知道说我们IT系统不会太差，太差就没法支撑了。我们专著为客户提供3C和OA产品。就这么一家人数近万，年销售额200亿的这么一家公司里面，我对自己技术血型既有很冲动的需求，也是脚踏实地想我怎么做的，毕竟做好业务是做好自己的主营业务是每家公司最专注的，谢谢大家!
　　（联商网 编辑部 发自深圳）