用19年时间在中国成都开了6家门店的伊藤洋华堂准备开始加速了。4月10日，日本伊藤洋华堂中国总代表三枝富博在2015联商网大会上接受界面新闻记者采访时表示，从2016年至2018年，这三年每年会在成都新增1家门店，其中2家已经确定的门店是眉山店、三圣乡绿地店。而且眉山店是伊藤洋华堂首次进入属于二级城市的眉山市，在将来，绵阳、德阳、泸州等二级城市也是伊藤洋拟开店的城市。

　　日本株式会社伊藤洋华堂在1997年以合资公司方式进入中国时，在北京和成都分别开设了门店，北京门店称为“华堂商场”，成都则称为“伊藤洋华堂”，前者历任3届总经理，后者一直由三枝富博负责。

　　十多年过去，两个区域的经营拉开了巨大的差距。2013年数据显示，当时还有8家门店的北京华堂年销售数据为25亿元，而成都当时5家门店的销售数据是55亿元以上。

　　三枝富博说，成都华堂之所以做得好，是因为楼下的食品超市和楼上服装、日用百货等商品搭配符合其中高端顾客的定位，就是吃、穿、用等各方面的商品处于平衡的状态，让这三方面都符合目标顾客的价值观念。

　　之所以能够做到这一点，很大程度上是因为华堂一直致力于对中国市场做一系列的调查，这些调查包括中国近5年GDP的变化走势以及未来1年的预计数据、中国产业结构的变化、各地区和城市人均零售消费额增长率、各城市可支配收入中衣着、食品、住店、保险医疗、交通通信、教育娱乐等详细变化趋势、人口动态变化等，这也是一家华堂商场开业前所做的必须的调查项目。

　　而且这样的调查在一个华堂新门店即将开业前3年多就已经开始了，在开业前1年就进行所有人员的任命，例如，成都伊藤洋华堂即将在2017年开业的8号店(成都第8家门店)早已进入市场调查程序。

　　这样的调查甚至会细致到：通过调查人口动态的变化来判断未来的应对措施。比如它们意识到1950年代-1960年代出生的人再过10年-15年就进入老龄化了，基于这样的变化，再进而思考如何应对这些变化中产生的需求。

　　开店后，这样的调查仍然会继续，不过更多是针对到店顾客，站在他们的角度感受伊藤洋华堂卖场的服务、商品、价格。除了调查，每年年初，伊藤洋华堂门店一整年的陈列计划就已经做好了，此后还会根据天气情况做出具体调整。

　　这种精雕细琢式的开店方式让伊藤洋华堂在成都发展得非常慢，与之相对的是，北京华堂并未采取这种慢牛式发展。2004年北京首家华堂开业，至2010年就发展了10家以上门店，但此后发生了因亏损关店的现象，尤其自2014年4月至今的一年中，北京华堂已经关闭了4家门店，这被三枝富博称之为“大手术”。

　　北京华堂并不是没有做上述调查，但其没有复制成都门店获得成功的原因包括商圈、租金、人力、店铺本身管理等多方面原因，“最重要的原因是领导战略不正确，北京的门店将与其他竞争对手的价格战作为主要运营策略是错误的。”

　　2014年，三枝富博将成都伊藤洋华堂总经理今井诚调至北京，其对北京的门店开始整治，并关闭了4家门店。“已经关闭的4家店铺连续4年都没有盈利，也没有改造成功的可能，必须关掉。就像人生病时，开始吃点药还行，但病重的话，必须进行手术了。”

　　在今井诚看来，北京华堂此前的主要客户群体——中上层人群在不断发生变化，但北京华堂商场没有跟上顾客的这种变化，在对应方面显得非常不足，“从包括卖场制作、组货、待客、环境、服务等几个综合层面来看，感觉整体都比较陈旧，包括食品方面都很落后。”

　　在关闭了4家门店后，剩余的5家北京华堂门店也会进行调整，包括商品、服务、供应商等。

　　北京华堂调整的具体措施包括：从体制和管理、从总经理到一线员工回归“创业原点”，做“异质化”店铺，由于关店，对多出来的员工进行重新分配。在这个基础上，北京华堂主要从改变商品结构方面进行调整，对商品进行重新整理，北京华堂目前的改革已见成效，1月-3月份，销售跟去年同比增长了103%。

　　三枝富博对于北京华堂门店的改造时间是3年，在改造期间，并不会考虑在北京开新店。
　　（界面 赵晓娟）