过去一两年，天虹不断在全渠道方向转型，初步形成了“天虹微品+网上天虹+天虹微信”的“实体店+PC端+移动端”立体电商模式，实现从实体店走向线上线下融合的全渠道。如今，它更把自己定位为一家提供生活解决方案的服务商。“基于天虹微信端，天虹以穿衣、流行、居家生活为突破口，依托商品提供生活解决方案，将简单的出售商品升华到打造一种有情怀的生活方式。”天虹董事总经理高书林对经济观察报表示。

　　大的战略转型带来了阵痛。2014年，天虹实现营业收入170亿元，同比增长6.02%；利润总额7.73亿元，同比下降11.85%；归属净利润5.38亿元，同比下降12.52%，扣非净利润5.01亿元，同比下降12.14%。

　　即便如此，让高书林这位百货业老兵更为清醒的是中国百货业的现状。他深知百货业粗放式的管理模式在今天看来基本已是到头了，百货下一步发展的关键是要提高专业性，提高价值创造的能力。在他看来，创造价值还是要回归零售的本质，即把商品跟消费者的桥梁搭建起来，因此就必须要更好地理解商品和顾客，根据顾客所需要的生活方式来提供商品，这也是零售商不断强化自己能力的过程。

　　从线上至线下的改造

　　“传统百货的运营，无论自营还是联营商品，在实体门店以一定的方式陈列，顾客到店进行选择，门店销售专员会做相关介绍推介。现在看来，作为零售商如果仅仅提供这样的价值，以后的发展可能会受到局限。顾客购买产品有很多渠道，不一定要到实体店，意味着我们要吸引更多的顾客，就要创造更多超越本身简单提供商品的价值。”谈及天虹重新定位成提供生活解决方案的服务商的原因，高书林如此说道。

　　2013年，天虹向全渠道转型，除了实体门店和天虹在PC端上打造购物商城（网上天虹）外，进一步向移动端布局。同年9月，天虹和微信合作进行微信平台门店的可视化探索，最开始还是用实体的逻辑做线上，一种粗放式商品陈列，即营业员把商品拍摄后发到微信上，顾客可以点开每一个专柜，看里面的每一件商品，但对于顾客来说产品依然是海量的。

　　经过一年的摸索天虹发现效果并不理想，去年底成立了时尚首席官和内容编辑团队，把商品作主题化编辑之后再推送给用户，通过编辑为用户创造价值。

　　“我们首先要识别出不同的顾客、不同的时间段会有哪些需求或者需要去完成哪些生活场景，识别出来后我们会针对性地提供生活解决方案，这些解决方案可能是跨品类的，从而让顾客的消费效益得到提高。”天虹电商事业部副总谭晓华称。

　　移动社交平台所做的生活主题式方案，一种可直接在线支付，另一种则为实体店引流。今年3月，天虹一期名以时尚混搭衬衫裙为主题的生活方案，提供20款左右的服装，两三天时间内点击率突破5、6万，最终创造8万的销量，相当于一个服装品牌在一个实体店一个月的销量。

　　据经济观察报了解，未来线下实体店也会向这个方向改变。现在天虹的实体店是按品类规划，未来则会围绕生活主题、顾客生活属性来改造。高书林表示，第一个“动刀”的就是超市。天虹欲把其旗下的超市打造成一个个生活方式区，例如出游区、运动休闲区、亲子区、西式文化生活区等，从而突破了品类的变迁。今年深圳沙河天虹商场会做一个全新的升级，作为超市改造的试点，除了超市外，天虹以后也会从女性饰品、家居类等类别上去突破。

　　在对线下门店的改造中，最大的难度在于商品的重新升级。因为按生活主题来打造门店，就意味着要从顾客的生活方式需求上来重新开发商品：过往门店的一些商品可能要淘汰掉，另外再补充一些商品进来。

　　升级实体店的顾客互动模式和营销模式是天虹的另一张王牌，这块它正与腾讯、阿里等巨头合作，今年第三季度顾客到天虹可能就会进入这样的生活场景：顾客来到柜台，他就可以收到柜台发来的定制的促销或互动信息，同时他又会收到因为在柜台逗留而获得的附近某家咖啡店优惠券信息。

　　两大“护卫”

　　天虹想在原来的零售上走得更加专业，想做提供生活方式的解决方案，要有两大法宝护航。首先要顾及群体的差异性，就必须以数据作为基础，这就需要做大数据分析。

　　据谭晓华介绍，移动端的大数据分析已经启动，客服团队会根据每天新光临的顾客，基于在移动端浏览和交流的记录给他们贴标签，再根据标签设置营销活动。线下门店数据的获取要比移动端复杂，顾客消费行为数据的获取可以通过POS机来解决，但诸如消费者的兴趣、爱好等行为数据的获取则比较困难。

　　天虹的策略是，优先利用好线上数据，因为线上有消费数据，也有行为数据。基于每一个身份认证的用户，先把线上线下的数据打通整合，这是第一步；第二步通过门店的wifi、ibeacon来搜集顾客的行为数据，例如顾客参加互动活动、发微博朋友圈都会产生相关数据；获取数据后掌握一些方法来分析行为指标，提炼关键词来界定顾客的兴趣爱好，最终把几百万的用户分成若干个群体，贴上标签，从而实现精准化投放，据介绍完成这一系列过程可能需要两三年的时间。“今年4月底开始，移动端就可以尝试做精细化的推送和营销，线下行为数据结合标签的精准营销，今年也应该会有突破。”天虹方面表示。

　　此外，供应链管理是百货零售业的核心问题，随着天虹提供专业化服务的定位，天虹也在摸索新的供应链管理模式。

　　高书林向经济观察报阐述，未来天虹供应链管理方面有重要的两极。一极是成本:随着互联网电商的发展，有些偏标准化的产品，实体门店和线上可能会存在竞争，而其中竞争最主要的因素就是价格。实体门店的供应链若要与电商竞争，就要从源头拿货，减少更多中间环节；另一极是优质商品：互联网信息充分对称之后顾客很容易找到好商品，但优质商品往往是稀缺的，谁能以最快的速度提供给市场，谁能够让货源更有保证，谁就胜出。所以这也形成了天虹未来供应链管理的两个重要的因素，一是找到优质的商品资源，二是跟这些能提供优质商品资源的供应商形成长期的战略合作。

　　据经济观察报了解，天虹打造了一款基于手机终端的电子商务交易软件“天虹微品”，该款B2C2C（商业-渠道-顾客）全员销售APP计划(这是一项只针对天虹内部员工开展的计划，让员工成为“店主”，自行选择优质商品通过社交化媒体传播并实现销售)最近成为天虹探索供应链管理新模式的一个颇为好的载体。天虹微品通过精选商品传送至手机端，“店主”可根据需要在自己开设的“网店”编辑商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具将商品分享至自己的社交圈，提供服务，形成销售。天虹的员工作为产品的卖方，也是买方，“店主”一般都会先自行购买产品试用体验，分析产品卖点，反馈产品改进信息再卖出去，作一层“过滤”以保证商品的质量，做口碑营销；短时间的运营推广，微品的模式开始得到供应商的认可，吸引越来越多的优质的供应商通过微品的平台来实现售卖。

　　“千店一面”如何破

　　“市场进入消费者的主权时代，消费者也越来越理性，作为百货商场来说如何吸引顾客光顾，为顾客提供生活服务，肯定要比只是简单地陈列商品效果更好。”中国百货商业协会副会长范君向经济观察报表示，但这种定位是否应该复制到更多的地区和百货商场，范君则有些保留。

　　受宏观经济的影响和电商的冲击，百货业并不好过。据中国百货商业协会统计，2013年上海的54家大中型百货企业销售额只有309.93亿，全年的销售额只增长了0.2%，还不及阿里巴巴光棍节那一天的350亿，北京的增长也已经进入了个位数，一线城市百货业的增速都在下滑。

　　范君认为，除了外部原因之外，百货业遇到困难很大一部分原因是因为商场、购物中心同质化问题太严重，到了百货店以后，发现千店一面。她告诉记者，现在的中国百货商场也在经历过去日本商场所遭遇的难题，但日本百货业经过转型在这一两年算是走出来了。现在的日本百货商场，在卖其它的商品的同时都是以打造个性化的品类为主，例如卖打火机产品的商场，在打火机产业链上所有相关的产品都可以在这家商场购买到，但在中国，几乎没有这种以某一品类支撑起来的商场。“如果百货公司没有自己个性化的特点，都是千店一面，别人怎么做它也这么做，竞争肯定更加激烈，转型还是会很艰难的。”

　　海雅百货一位不愿具名的管理层亦有同感，他向经济观察报表示百货业的转型就是“八仙过海，各显神通”，有些在建筑方面体现，有些是服务的改变，有些会设置一些潮流的东西吸引顾客。据他介绍，海雅集团现在有一个购物中心，六家百货店，都有不同的定位，有些门店多的话可能会作折扣店，在他看来这种渠道跟电商最好融合。
　　（经济参考报 老盈盈）