2015上半年，根据iziRetail的抽样调查，全国60％的百货商场业绩处于下滑状态。百货业所遭遇的严峻状况，还不止财务报表上业绩负增长这么简单，不少百货公司每运营一天，就亏损一天，因此才有了万达集团关闭45家万达百货的“撤退性”手笔，成为中国百货业面临巨大挑战的缩影。

　　与国内百货行业持续低迷不同，日本的百货行业这两年却生机盎然。

　　根据日本百货协会发布的数据显示，日本百货2014年比2013年的销售业绩增长1.6%，实现连续3年增长。从城市角度来看，东京的销售额增幅3.5％，大阪的销售额增幅5.4％，名古屋的销售额增幅5.2％。一线城市的百货商店的销售额增长显著，大幅超过平均水平。相比于几年前百货业的整体低迷，日本百货行业开始出现复苏的迹象。

　　在中国曾经是典型百货代表的万达百货店，何以走到纷纷关门谢客的地步？业内普遍认为，百货商店等实体店的衰落，是网络与电商冲击的结果，百货“衰退”史正是电商“成长”史。但在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来，网络与电商只是诱因，根本的原因还是在于百货店本身。

　　生活方式引领见“功力”

　　目前中国百货业的经营理念还是落后于日本，特别是缺乏创新的人文观念和生活感。最大的不同就是日本百货店推崇对生活方式的引领，而中国百货店仍停留在按消费档次划分商品的销售。

　　“日本百货店更加注重于购物环境人性化的舒适，而中国百货店则注重促销氛围的营造”，郭增利指出，“其结果是日本百货店产生更多为了逛而购买的顾客，中国百货店则产生更多为了买而去逛的购买者。”

　　据了解，日本上世纪70年代重视价格、80年代重视品质、90年代重视颜色，2000年以后则重视功能的消费行为变化。近年来，日本百货公司做出了重大调整，开始重视从顾客视角提供专业服务。而从顾客视角提供专业化服务的第一步打破以往长期统治的联营制，开始针对目标消费群体设计出自有品牌商品，并逐步拥有固定的消费群。

　　然而，中国百货店强调的却是品牌意识。在亚太商业不动产学院院长朱凌波看来，更极端的例子是，无印良品这个在日本是追求去除名牌，追求本我的品牌，在小资的北京、上海等城市，却被当成了名牌去盲目的追求。优衣库这个在日本是一个普通的极其大众消费的品牌，也被一些不明所以的暴发户当作名牌来抢购。

　　反思国内百货店萧条，到底是业态出了问题，还是百货业本身出了问题？

　　郭增利一言以蔽之，中国是时尚化百货，传统的百货公司十分依赖品牌，只发挥房东的价值，租地招一批联营品牌，就开店了，最后就是千店一面。经过盲目扩张后，关店就很正常了，简单粗暴的复制必然会导致简单粗暴的结果。

　　“国内传统的百货店管理和服务能力很弱，既没有体验服务，也没有商场特色活动，所以消费者只有买衣服才去百货店，而以服装带动百货业发展是很难的。”郭增利建议，增加食品、杂货类等生活用品，百货店的生意才会做火。

　　日本百货店业态很丰富，百货店中不仅有服饰还包括食品、药妆、杂货铺等。郭增利说，“只要是和衣食住行相关的商品，都可以在百货店买到。所以日本是吃喝玩乐顺便购。”

　　显然，“在中国，百货店的发展还需要一个过程，还没有达到日本百货业的精细化、人性化的程度，还处于混乱时期。”朱凌波坦言，“中国百货业必须依靠场所塑造、创新组合、精神吸引、冲动消费、科技元素来发展。”在他的想法中，要用情感做百货店，去除浮躁，用“与消费者精神上的黏性”来做，才会改变现状。

　　百货何以电商“和平相处”？

　　2010年，O2O开始在日本出现，并形成了一股热潮。毫不夸张地说，对于日本百货行业而言，O2O无疑是一盏让行业摆脱低迷的明灯。

　　根据日本Tokyu AgencyInc提供的《O2O购物行为报告》显示，在实体店看到心仪的物品后，有24.3％的消费者会在确认网上信息之后再做进一步决定，偶尔这么做的消费者占到50.3％，而完全不去网上查询直接做出购买决定的消费者仅为25.4％。

　　同样，在网络店铺上看到心仪的物品之后，需要去实体店铺再看看才做出决定的消费者大有人在，经常这么做的消费者占到18.3％，偶尔这么做的消费者为53.9％，完全不会这么做的消费者仅仅只有27.8％。

　　对于O2O热潮，日本百货业开始思考新议题——怎么样才能更多的导入来自线上的流量，将线上和线下进行结合，提升自身的销售量。

　　通常情况下，中国百货公司会采用O2O的手段多与网店联动，例如，线上优惠券线下使用等，而日本百货公司却出示了别具一格的O2O案例。

　　日本四大商业巨头JFR（大丸松坂屋百货），与一款基于位置的手机游戏“国盗合战”实现了良好的联动效应。该手机游戏被称为一款让你想要去历险的APP。游戏将日本划分成了600个国家，6000个地区，当登录APP，发送了当前所在的位置后，就成功盗取了这个位置所属的国家，想获得新的国家就要去新的位置，而到了相应的位置后可以收集当地的武将卡，进行对战。同时，在所在城市，积累上下班的移动距离可以建设虚拟的城市。

　　大丸松坂屋和“国盗合战”成功找到O2O的结合点，通过游戏向实体店铺引流。当用户靠近百货店时，登录“国盗合战”游戏，可以获得高阶奖牌，从QR(二维码的一种)海报处开始游戏可以提升等级，获得壁纸等道具，商铺制作了“国盗合战”游戏相应的福袋等等。

　　从数据来看，2013年，大丸松坂屋百货有3家门店通过与“国盗合战”游戏联动的方式来进行促销，促销期间客单价超过2万日元，6天促销时间获得了超过6000万日元的销售额，不仅促进了店铺的销售，而且获得了新会员。至此一直保持很好的销售业绩。

　　同样是日本另一家著名商业百货伊势丹，则选择用动画打动消费者。试图通过特别打造的故事、动画、店内展示等传达自己的世界观，动画在网上展示，吸引消费者的关注，线下店铺则努力打造一个与动画一样的世界，而来到百货店的消费者若是中意了伊势丹特别的布置，会自发的在网上分享传播，将线上线下环节打通。

　　由于日本是一个动画和游戏都很发达的国家，喜欢这两样的消费人群非常多，伊势丹的动画O2O策略与大丸松坂屋的游戏联动O2O策略都很好的打动了消费者。

　　东急百货店作为日本运营较好的百货集团之一，以关东为基地，总店位于涩谷区。与国内多数百货境遇类似，东急百货也曾饱受了业绩走低、电商冲击等威胁。不过这一颓势，很快因为店内采用“导购型APP”而打破。改变了消费者的购物方式的同时，让自己重生。

　　购物者每次去百货商场购物，经常会转来转去找不到自己想去的店铺，而东急百货店的导购APP有楼层导购功能，可以陪你逛遍整个百货商场，让消费者购物体验更好。

　　除此之外，通过这个APP可以了解百货商场内各个品牌商的实时促销信息、发放优惠券、网络店铺购物等等，使得商家和消费者之间的联系变得更快速、更紧密。这款APP成为一个非常通人性的好导购。

　　以上三个例子，只是日本百货做O2O当中极少数的方式，但却反映了日本的三个特色：游戏、动漫、服务意识。

　　“日本做商业，不仅仅是对产品的对接，更多的是对客户服务和细节的处理，使得消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品牌的需求，同时更注重整体购买经历的愉悦。”对此朱凌波感慨道，因此，电商在日本几乎没有生存的空间。

　　在郭增利看来，中国因为强化电商作用，使得小作坊对电商产生很强的依赖性，彻底将百货店沦为了“试衣间”，实际上电商不应该对百货业构成威胁，很多商品应该在百货店中体验。消费就像吃饭，现在物质丰富的社会条件下，吃饱不应该是最终目的，而应该享受品味食物的过程。

　　勇敢去传统式“百货化”

　　事实上，日本百货店也经历过销售逐渐递减的情况。自2008年金融危机开始，伴随着个人消费力的下降，正逐渐改变着曾经是世界上生活品质最为讲究的日本人的消费方式。曾在1991年创下9.7兆日元高额盈利的日本百货业，2009年的全年营业额缩水将近三成，仅为6.5兆日元。

　　2008年，日本百货业界曾出现经营合并风潮，并由此产生了三越伊势丹控股集团、JFR（大丸松坂屋百货商店）、SOGO西武以及高岛屋&H2O（阪急阪神）四大巨头。

　　2010年，银座最火爆的变化就是以“FOREVER21”为代表的多个平价服装品，以整栋楼的高姿态进驻。

　　在经历近10年的行业洗牌整合之后，日本百货业通过对结构调整及自我优势强化，已出现许多业绩卓著的优势百货。

　　以2013年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志，到2014年已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区。大阪梅田商业区总经营面积达到50多万平方米，经营成长力显著，引领整个百货业的业绩稳定在6.2万亿-6.3万亿日元，并有回升势头，功能价值已经超过新宿商业区。藉此百货业主体已基本完成蜕变转型。

　　可以说，日本的百货店以“差异化清晰定位、普遍化跨业经营、个性化创新吸客、人性化开放体验”的方式，完美转身。对此，上海领易投资顾问有限公司总经理邹毅，将日本百货业蜕变转型成功归结为四点。

　　“差异化清晰定位，使得百货店综合化以后，总体趋向20岁上下的年轻女性，兼顾中年商务白领，同时又关注老年富裕客层。”邹毅举例说伊势丹新宿店强化满足了年轻客群需求。阪急梅田、阿倍野近铁作为大阪的老店，均大幅度增加20岁客层产品。东京银座三越百货将重点放在应对30岁上下的中青年商务客群的需求上。日本桥三越百货店则对关注老年忠诚客群做了规划。新宿京王百货则整体定位为老年生活化百货店。

　　“经过此番明确的定位调整之后，各大百货店都找到了自己的发展方向，在后继发展中游刃有余。”邹毅说道。

　　但是百货店除了有清晰定位还不够，更需再上一层楼。在邹毅的想法中，“普遍化跨业经营的百货店，因为不再固守过去经营服装为主业的观念，而是大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积的这种打破常规的做法，为自身转型加了分。”

　　对此， 将经营结构调整为：男装占20%、女装占40%、超市及食品馆占30%、生活家居杂品占10%。另外，各大百货店普遍引进国际旅游等其他业种产品，其中，东京银座三越特设中国独生子女专卖区；JFR（大丸松坂屋百货商店）及三越伊势丹与时尚购物中心整合，同时，三越伊势丹开设MI PLAZA小型专门店；阿倍野近铁的儿童动画拍摄项目等。

　　以个性化创新吸客，同样是“去传统百货化”的重点所在。

　　邹毅说，日本的百货店除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外，百货店中还引入大量杂品、个性化设计师产品，同时在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场，能有效的增加客群滞留时间。他介绍，阪急梅田的庆典广场举办的婚宴试吃体验，英国周大型主题活动，京王百货店与阿倍野近铁百货店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等，为其博得了眼球，致使人流量大幅增加。

　　而将人性化开放体验融进百货店，却是“去传统百货化”的根本因素。邹毅介绍，在转型过程中，阪急梅田拿出20%、东京银座三越拿出30%营业面积，用于开放体验式卖场布局。另外，百货店的季节主题展示区(含橱窗)、入口接待、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观，比以往更加专业化、人性化，使得伊势丹新宿店改造为追求世界一流的时尚艺术馆。

　　在邹毅看来，目前中国百货店的箱型仓储式卖场布局，在日本百货店已经找不到类比对象，现在日本基本完成“去传统百货化”任务。由此说明了一个问题：如果某种零售业态不自身采取重启的态度，就会被新一轮商业模式所取代。
　　（《地产》记者 陈红艳）