联商网消息：在过去的2015年，综合类电商大佬加大了对传统零售业的布局，如：阿里投资苏宁，京东入股永辉，有些声音认为，传统零售业的最后一块堡垒也被攻陷了。不过，也有声音认为，实体零售业表现出来的利润与业绩下滑，以及出现关店潮等，除了电商的明显冲击以外，实体店自身的问题也是或多或少的存在的。无论如何，大卖场领域整体受到影响，毋庸置疑，不过，究竟是电商冲击的原因大一些，还是实体店本身的原因多一些，值得探讨。针对以上问题，在一定意义上，飞牛网CEO兼大润发中国董事长黄明端，更有发言权。近日，黄明端就上述问题发表了2016战略谈话，或许我们可以从中看出一些端倪。

实体店陷入困境有两大原因
　　缺乏差异化的竞争力

 从2009年来，大润发连续7年持续领先中国外资零售第一名，而且19年来未关闭一家门店，堪称零售行业奇迹；2013年开始，大润发上线旗下B2C电商业务飞牛网。2015年3月开始，飞牛网在全国陆续上线网购服务，这是飞牛网背靠实体店大润发所具有的独家优势。有别于阿里依托顺丰-三通一达的C2C仓配模式，京东自建仓+物流的B2C模式，大润发不必遵循行业已有的模式，而架构现有的大润发实体门店，走出从华东到全国的第三种电商模式——大润发+飞牛网的O2O模式。2015年年底，飞牛网被中国互联网研究中心评选为中国电商十大网站。发展速度之快，超出行业平均速率。

在黄明端看来，实体店的日子不好过，两方面因素都有，第一，是电商的分流效应还是非常明显，主要体现为线上购物的便利性，比如很多上班族，因为职业的关系，根本没有时间逛实体门店。而线上商城的商品丰富性，也是吸引了一大批顾客转移网购。而现在智能手机这么普及，移动互联网这么方便，加速了这种分流的速度。如果实体门店还没有什么调整和改变，被分流掉是必然的。当然，这里面各家情况还是有些不同。

第二，是实体门店调整转型的不够快。比如，从普遍的关店来看，代表了自身竞争力的不够。竞争力不够，既有可能是电商的冲击，也可能是实体门店之间的竞争。那些没有特色、没有竞争力的实体门店，是最容易受到冲击。所以，那些有竞争力，有特色的实体门店，就不一定受到影响，很多实体店做的还可以。这种竞争力，具体来说，包含了商品的竞争力、价格的竞争力、服务的竞争力。

国外一些有特色的会员店，很多方面是非常独特的，比较能吸引到一部分客层。不会因为同质性太高，顾客被分流、被转移。大润发这几年也在不断调整、提升自身的特色。让我们的商品更加有独特性，服务体验有便利性，提升更明显的差异化。

比如，我们卖场内的生鲜区在扩大，方便很多冲着生鲜来的顾客。同时，我们的母婴商品也在调整。现在二胎政策开放以后，母婴品的需求肯定有一定的加强，这些我们都在调整。另外，我们商店街里的餐饮部分也在扩大，让顾客找到来我们门店的理由。毕竟不是所有网购的人也都一定要叫外卖的，他们也是有到店消费的需要。还有一些休闲娱乐的功能，也要在实体店加强，这点，就是电商不能提供的服务。

从会员制度中找竞争特色
　　Costco是个很好的样本

放眼全球，超市大卖场比较有特色的，可能首推美国Costco(好市多)。作为全球第一家连锁会员制仓储量贩店，Costco独特的会员制，以及独特而小而精的商品结构，成为众多大卖场中特色较为鲜明的。而在国内实体大卖场，具有会员制特色的，也是首推大润发及飞牛网。据联商网统计，大润发目前全国340家门店，已累积3000多万线下会员。而飞牛网2015年7月推出的合伙人制度，截至2015年底，已经累积50万名合伙人会员。会员制度的创新，合伙人制度的诞生，一定程度会上，可以看成是大润发和飞牛网在未来的竞争力基石。稳定和优质的会员，是任何零售业和电商梦寐以求的宝贵资源。

美国Costco就是有差异化特色，基本上能够跟其竞争的很少，包括与电商的竞争，也不会受到影响。Costco的会员制是收费的，这样他们的商品售价卖到非常便宜。但是如果会员一年在Costco消费不是很多的话，那就很不划算。而且Costco还有一个特性，他们的商品大概只有4,500个SKU而已，采取的是集中式品项攻打，每一个品类就一两个品项，顾客到Costco虽然没有太多选择，但Costco已经帮顾客选择好了，而Costco也是集中式的采购量跟供应商谈判。

另外，Costco开发自己的品牌，所以独特性很强，价格特性很强，这是Costco与其他大卖场非常不一样的地方。因为Costco的差异化特性太不一样，建立在会员制和独特商品目录上的Costco，已经可以避开零售业的价格战，具有很好的品牌信赖度。

同理，大润发和飞牛网的会员制，也是有自己独特特色的。我们的合伙人制度跟Costco又不一样，我们的合伙人制度，严格上是对导流的最大补充。成立飞牛网以来，我们花掉很多钱在广告投放，后来我们觉得，与其把钱投给广告商，不如作为购物返佣福利给到我们的忠诚会员顾客，让我们的忠诚会员顾客获得我们的返佣奖励后，帮助我们推荐他的朋友来飞牛网购物，形成一个良性的以老带新的推广模式。这样既可以提高知名度，又可以为飞牛网引入新客，最重要的还会提高飞牛网的顾客忠诚度。

比如，我介绍我的好朋友来飞牛网购物，我告诉他，飞牛网是大润发的网上商城，东西卖的很便宜，价格又很好，进货都是正规渠道，是一个生活必需品的专业网站。这样我的朋友来购物，他得到正品低价的商品，我也得到一点简单的佣金回报。这就是我们的合伙人制度。

飞牛网的合伙人制度现在还有一个公益合伙人计划。我们已经跟美国拳王霍利菲尔德，中国民间公益项目发起人邓飞的“免费午餐”展开合作。只要加入邓飞先生的合伙人，顾客每来购物一次，飞牛网就会把这个返佣捐到“免费午餐”基金。很多想做公益的朋友，其实并不太在意这些小额返佣，反倒觉得自己的一次日常购物，就能为贫困地区儿童提供一份午餐钱，这不失为是一种简单、轻松、可持续的人人公益模式。购物就是公益的效应，比我们想象的还要好，这就是我们为什么推广合伙人制度的原因。合伙人制度是把我们广告人的费用，回馈给我们的消费者，或者回馈给我们的合伙人。

大润发单店销售是同类的两倍
　　就是烧钱亏损也要让顾客得益

一般来说，传统一万平米以上的线下大卖场，年销售额能达到两亿元左右。现在可能下降幅度很大，而且人力成本、物业租金都在上涨。伴随整体经济当下暂时的下行压力，业内涌现出关于实体店是否有必要存在的讨论，而且跟实体店相比，电商先天占据很多便宜，比如在政策上、税收上都占有很大的优势。其他声音还提到现在商场太多，超市太多，导致同质化竞争严重。零售业的洗牌加剧，一批商家面临被淘汰，行业生态链面临大整合。

我们的生产力是最高的，大润发单店平均年均可以做到两、三亿元营业额，在所有大卖场里是最高的。而且是好几年前就维持在三亿左右，大概是同类的两倍。其他同行可能只有一亿多，确实面临一些生存困难，一些超市面临关店，也许还会被淘汰。

而相比电商，大家对实体店的要求标准却是比较高，对电商则相对放松。比如很多电商是不开也不能开发票的，这就节省了很多经营成本，提升了他们的毛利率。还有假冒伪劣商品问题，这方面实体店，尤其是大卖场，面临非常严的监管，但对线上则相对更松，如果要说不公平，这方面确实是客观存在的不公平。不过，相对来说，整个零售业大市场，并没有太多赚钱和不赚钱的，电商赚钱其实并不太多，很多电商也苦的很。只是拿投资人的钱在烧，自己不太心痛而已，其实也是亏本的。

纯线上电商之间的竞争，日子也不好过，也挣不了钱，当然，这里面，最重要的是顾客在收益，只要顾客收益，就是有其价值的，我们还是一直要不停强调要让顾客得益。

飞牛网要做生活必需品的专业网站

最重要的是满足顾客的需求

现在有零售业内人士认为，传统零售业去做线上购物，其打法跟电商不太一样。电商能花投资人的钱去烧，但传统实体店去这样做的话会非常难。所以有一类意见认为，传统实体店倒不如专注去做线下升级，不一定要跟线上电商去拼。那么，被称为转型转的最彻底的大润发，又是如何定位自己的线上业务的？在激烈竞争的情况下，飞牛网想要树立的品牌、定位和口碑，如何做出不一样的差异性特色？

飞牛网最重要的是要满足顾客的需求，而且电商是未来时代的大潮流。所以我们做企业不是只看现在，还要看到未来。我们的很多顾客，他们本身就有网上购物需求。如果我们不提供，顾客就会离开。需要特别讲的是，飞牛网最强的地方是什么？是打造成生活必需品的专业网站，因为飞牛网来自大润发，在生活必需品里飞牛网是最强的。

不仅如此，为了进一步满足顾客对网购商品多的需求，我们还开放了商城平台服务。毕竟我们自营商品数量是有限的，而商城的商品则可以无限延伸。一个大润发的顾客，可能他的需求不只是只有大润发的商品。那么他更多的需求，我们希望能让飞牛网来满足他。像服装、家电等商品，就是顾客喜欢的商品，飞牛网上就比实体门店要多。我们希望顾客上飞牛网一直可以买得到想买的，顾客不仅买我们的生活必需品，还能在我们网上感觉到什么叫应有尽有。由常规商品向非标产品的拓展，是飞牛商城主要要满足的功能。

所以，顾客要买生活必需品，我们希望顾客来飞牛网；顾客还有其他购物需求，我们也能满足顾客一次购足；我们还希望能够培养大量忠诚顾客，所以我们推出了合伙人制度；这就是我们飞牛网的大战略定位和差异性竞争力。

飞牛网能更好的带动大润发的发展
　　不存在左右互博的问题

这几年，几乎所有线下零售业，都在做线上转型。业内有一种声音认为，觉得去做线上平台发力，线下就不需要那么多门店了，只要做好自己的仓储、物流就可以了。作为全国迄今为止唯一一个没有关过门店的大润发，如何保持线上线下同步发展？既不会造成线上线下资源争夺，相互内部竞争，还能做到线上线下一体化相融合，体现大润发式O2O的独特竞争优势？

大润发和飞牛网从一开始，就明确了线上跟线下两条腿走路的发展模式。虽然现在全行业电商非常火热，但是放眼全零售行业，电商占比也不足20％，还有80％以上的顾客，代表着要在线下完成消费。所以我们不是只照顾线上的顾客，主要重心放在线上，我们仍然照顾很多，保持发展的均衡。这也不存在内部竞争，左右互搏的问题。大润发和飞牛网目前是两个团队在经营，我们共同理念就是来服务顾客，满足顾客的需求。顾客喜欢到线下来买也可以，愿意到线上买也可以，我们线上线下都有照顾到。

大润发的消费层次，是瞄准大众市场。但在各大城市的市中心，大润发暂时还覆盖不来。市中心地价昂贵，又没有大块土地供实体门店进驻。还有偏远乡镇，也是大卖场很难覆盖到的地方。而大润发服务覆盖不到的地区，就是飞牛网应该发力的地方。

不仅如此，大润发和飞牛网，还能越来越融合，越来越相互协助发展。比如我们发现随着中产阶级在壮大，我们国内居民的收入越来越高，很多顾客对进口商品要求越来越高。对中高端的商品需求层次越来越多，所以我们一直在调整。以往，大润发的进口商品比例偏低，我们现在也在调高。我们一直常常讲，做生意最重要的是：“了解顾客的需求，并让顾客满意”，这是我们门店要去做的。顾客的需求在哪里，我们必须调整到哪里。

同理，我们飞牛网的跨境进口业务环球购，现在也是飞牛网主推的服务一部分。只要顾客需要的，我们就要推出，而且，跨境进口商品，还是我们的强项。因为大润发和飞牛网有一个合作方，那就是法国欧尚，它是全球领先级零售商，在全球多个国家都有门店。将来我们很多进口商品，依然能够低价、正品的采购进来。

还有，大润发源自台湾，对于台湾商品我们更是有得天独厚的供应链优势。当然，我们自己有自己的优势，同行也有同行的优势，大家各自发挥自己的优势，共同为顾客提供满意的服务。
　　（联商网 诸振家）
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