河北国大于树中:工作中的十大不可能都变成可能
联商网消息:1997年6月1日,在石家庄市场上的首家便利店——安宾便利店(国大36524的前身)在广安街1号国际大厦北侧洛杉奇食品屋的基础上改造开业了。当时作为该店店长、公司的首位督导,而现任董事长的于树中有许多话要讲。
究竟工作中有多少的不可能最终变成了可能?
以下为于树中工作中的十大不可能:
第一、1997年5月23日,安宾公司聘请的台湾管理专家对洛杉奇食品屋进行改造。台湾专家要求6月1日早晨必须改造完成并开业。总共36个小时,包括退掉旧货、腾空卖场、铺地面瓷砖、吊顶、刷墙、做招牌、进设备、进货、培训员工、做促销准备等一系列工作。我认为绝对不可能。但实践证明,97年6月1日石家庄第一家便利店如期开业了。40平米的店铺开业当日销售6667元,是改造前的3倍。
第二、当时社会普遍认为,石家庄是全国十大批发市场南三条等市场的所在地,食品极大丰富,价格低廉,杂货店遍布大街小巷,根本没有便利店这种“舶来品”的生存空间。实践证明,经过近十年的发展,便利店这种业态经过批发市场的冲击,更经历过大超市开店潮的冲击,我们在石家庄发展了超过200家的规范的便利店,而且一直保持着便利店的龙头地位。
第三、2000年,我们已经发展了36家便利店,同时正式更名36524便利店,意为:“一年365天,每天24小时,为顾客提供全天候全方位的生活服务”。当时我们把袋装鲜奶作为了主推的品项,认为这种商品能够带来客流,卖奶的同时,顾客可以顺便选别的东西。36524当时每天30多家店卖的奶超不过300袋。因为36524的奶是放在店内立式冰箱里的,企业的好多干部与员工就扬言:36524不可能把奶卖起来,趁早放弃,选择别的主力商品。经过5年时间的努力,36524改变了老百姓买袋奶的习惯。每日36524的便利店就卖袋装奶这一个单品,就能卖近10吨。
第四、2001年,36524的便利店开始卖书卖报。结果是几乎受到所有店长的抵制,因为杂志1个月也卖不了三、五本,退货却有三、五十本,更别说报纸了,大部分报纸是日报,第二天就过期。因此公司管理层也几乎认定便利店是不适合卖书报的,原因是石家庄人太土、没文化。一度店铺的书架与报架全部堆放到了公司库房,做闲置资产处理。后来出现了转机,当时公司的主要干部到香港考察,发现广州、深圳、香港的便利店不但卖书报,而且卖的很好。后来,公司经过厂商的汰换,经过经销方式的转换,经过书报品种的调节,当然也包括公司制定优惠政策鼓励店铺卖书报等等一系列的努力,在2006年的某一天突然发现石家庄人还是有文化的,店铺的书报、杂志销量有了一个大幅度的增长。
第五、2002年,36524便利店开始贩卖电话充值卡。当时的情况是,人们只能通过电信、移动的营业厅去排队交话费。这些营业厅作息时间与各单位的上班时间是一致的。家里电话欠费了,当你在单位下班后去交,他们把门也关了起来。36524看到了商机,推出了便利店卖充值卡交费的便民服务项目。当时消费者不领情,根本没人到便利店来交费。2006年底,36524盘点了一下,2006年一年在便利店交话费的竟然有数千万元的经营规模,按增长趋势预测07年一定是上亿元的规模。
第六、2003年,公司开始在店铺重点推展速食的贩卖,社会上有一批人知道36524的茶叶蛋好吃,而且还打车找36524的店铺买。当初,为了推行速食,公司还选择了店铺做试点,除了卖茶蛋也卖包子、棕子、花生、玉米、烤肠等休闲的小食品,结果怎样,除了36524本店之外,其他的试点店全部失败,并且还出现了由于店长嫌损耗大,抵制贩卖被公司免职的事件。大部分店长以上干部认为,便利店根本贩卖不了速食。在2007年1月26日的凌晨大约1点左右,借向店铺员工送腊八粥的机会发现了一个可喜的现象,走了5家店(3家直营,2家加盟)发现有3家店饼铛里边还在摊鸡蛋饼卖给顾客做夜宵吃,还有一家店的速食品种丰富,陈列的特别丰满,有3名顾客正买了速食在店中吃。
第七、2004年,开始尝试24小时营业。当时的店铺单店经营情况特别严峻,有一半的店铺在盈亏平衡以下,这时有两种出路选择:一种是收缩经营,缩短营业时间,节省费用,减少亏损;另一种是大胆进行尝试,寻找新的利润增长点。80%以上的干部同意第一种选择,认为24小时营业时机未到,应该稳妥一点。换句话说认为24小时营业不可能。经过近一阶段的分析,发现便利店后半夜的销售额竟然比一上午的销售额还要多。
第八、2005年,有国内知名的业内专家断言,中国还不到发展便利店的时机,还没有便利店生存发展的土壤。于是国内便利店企业好象都被判了死刑。业绩不好的,都赶着去印证专家的预言,纷纷关闭。业绩还不错的,偏不信这个邪,36524经营的实践证明,权威专家的断言是错误的。
第九、2006年,由于开店速度过快,一度产生了新店亏损过大的情况,于是公司大部分人开始犹豫,要求停下来反思便利店的发展速度问题。经过下半年的调整,公司90%以上的新开店经过半年的努力达到了盈亏平衡以上,并且有的店铺业绩还相当不错。
第十、2007年,我们提出了未来几年在石家庄市场36524便利店开365家店铺的目标,同时在周边市场发展城市便利店1000家的目标。
以上,回顾了国大连锁发展十年的经营进化史。下面回顾一下十年发展的管理与文化的变革史。毕竟,经营的一步步成功是以管理和文化的变革为基础的。
第一、领导方式的十年转变
领导方式转变共分三个阶段:
第一阶段是2001年企业改制前,多(早)请示,多(晚)汇报阶段;
第二阶段是少请示、多汇报阶段;
第三阶段是少请示、少汇报阶段。
国大连锁刚成立时就如同一个“联合国”一样,由不下20多家国有企业的干部、员工组成。新生的国大连锁深深的打上了锈迹斑斑的“国有”的烙印。
这里首先说明一点,关于“国有”的含义,“国有”的含义分两个层面:一是产权上的“国有”,一个企业的好坏其实与产权是否“国有”没有什么大的关系,就是有关系也不见得是绝对的正相关的关系。
这里想强调的是“国有”的另外一个层面,那就是上至各层领导,下至普通员工思想上的“国有”成份。思想上的国有成份代表的是人人为企业负责,其实质是人人对企业不负责。正是在这样的背景下,产生了第一阶段的领导方式,那就是多(早)请示,多(晚)汇报。每一层次的下级对上级几乎普遍遵循的都是这个原则。这一原则暴露出干部的官本位思想:我是领导,不管大事小事必须我说了算,我是领导,所有的事必须让我知道。从管理上说就是缺乏授权。
2001年国大连锁进行了产权体制的改革,成立了国有控股,员工参股的新的国大连锁公司,同时,领导方式也过渡到了第二阶段即:少请示、多汇报阶段。
各级领导已经懂得了授权的重要性,要求下属不要事事都请示,要学会职权范围内自我决策,但事干完了要与领导说一声。由于领导方式的转变,企业逐渐显现出了勃勃的生机,但还是存在管理成本的浪费现象,那就是一层层汇报的时间成本,同时也产生了为了让领导满意,下属“报喜不报忧”的情况。
2004年开始向领导方式的第三个层次转变,少请示、少汇报,看似容易,做起来却难。这种管理方式需要几个制度做保障:
一是明确、科学的业绩考核标准;
二是常规的、实用的沟通渠道;
三是清晰的岗位职责。
企业业绩、效益的稳步提升的实际说明,第三阶段“少请示、少汇报”的领导方式是高效的、成功的。
另外,从开会的效率也能有趣的印证三个阶段领导方式的逐步转变。
领导方式的第一阶段,戏称为“会议的海洋”,包括周六、周日在内,几乎天天有会,各种沟通会、研讨会、汇报会、例会,各级干部每日都在会议的海洋中游泳,实际却是效率低下。
领导方式的第二阶段叫“周周有会”阶段,几乎每周都得开会。
领导方式的第三阶段叫“月月无会”阶段,因为企业已经建立了稳定的、高效的日常的管理沟通系统,真正将主要领导从会议的海洋中捞了出来,腾出精力研究战略方向与各级干部、员工都忽略的“致命的细节”问题。
按照科学管理的原则,真正的应该领导做的事是别人不做的与别人做不了的。各级领导开始干“正事”(自己应该做的事),企业的效益也就好了。
第二、讲一讲对干部评价标准的变革
这种变革经历了两个阶段:
第一阶段,对干部的评价标准权在领导手里,能够让领导满意的干部就是好干部。
第二阶段较明确的评价导向的形成是2003年之后,对于干部的评价是看业绩、重能力、重群众满意度。
对于一个企业,一个官本位思想严重的领导层会重用整天围着领导转的人,这样的下属(干部)的事业标准就是“领导的满意是我们毕生的追求。”一个清明的领导层会重用有能力、为企业创造效益的下属(干部)。这样的下属(干部)的事业标准是“顾客的满意就是我们的追求。”值得庆幸的是我们的企业判断干部的标准已经过渡到了第二个阶段。
(来源:联商网 崔旭升)
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