联商网消息：3月22日，为期两天的2019联商网大会在杭州雷迪森铂丽大饭店圆满结束。有零售便有服务，服务是永恒的话题。让零售更有温度，让消费更从容，大会以“新消费·心服务”为主题，探讨零售服务的真谛和未来张力。

在本次大会上，主持人招远金都董事长蒋强联合对话嘉宾新乐超市总经理马元、西亚和美集团总裁沈世泉、巨野佳和总经理王振军、人人乐COO何浩、昂捷信息董事长孙可畏等5位高管以“企业管理与服务力”为探讨主题，大家带来了一场精彩的讨论。

主持人蒋强：新乐超市如何通过薪酬再造再调整来实现服务力提升呢？

马元：我们地处西北，商业气氛都比较落后，人口也比较稀少，在那个地方我们在零售业服务业经营过程中存在很大的问题，就是不管什么样的技术或者先进的手段，但是你要靠人来实现。所以我们首先怎么激发人对这个行业的热爱，人对这个企业的热爱，人对顾客的热爱。对于基层员工，首先关心的就是薪酬，我干多少，你给我多少钱，在这个平台上，我有多大的发展空间，整个薪酬绩效能不能透明公正公平，你算的和我算的是不是一回事在这儿我们也走了很多弯路，探索出来一些我们自己的经验。

主持人蒋强：你能给具体讲一讲嘛，在薪酬调整之前面临什么问题，你又通过怎样的调整达到怎样的效果吗？

马元：在调整之前，首先微小企业都存在这样的问题，比如说员工的动力不足，中层管理人员工作能力水平非常低下等等，让他们学习进步，学习能力和提升能力都很弱，学了回去也没有太大的效果，后来我们也是考虑通过各种手段调整。

从一开始目标责任制到后来的利润分红制到现在合伙人制落地，都是一步一步根据我们自己单店情况和自己企业的特点一步一步摸索出来。到现在来说，门店和各个管理环节都知道自己在干啥，干了以后得到什么样的效果，在这种情况下，自发从我要你干变成我要干这么一个转变。

主持人蒋强：对于薪酬调整，你对企业有没有什么建议，如果他们要做薪酬再调整的话，有什么成功经验可以借鉴的？

马元：在绩效体系建设过程中最大问题就是到底以什么为标准或者依据来做，这方面每个企业要根据每个企业自身特点和情况来确定。设置了这个岗位，就发了这么多工资，他就给你创造这么多价值，这是你没办法改变的，你只能用这个价值反过来套。

比如说去年完成1000万销售，你一年工资拿了5万块钱，你今年要想拿5万块钱，还内完成1000万销售，要想多拿怎么办，那你就超额嘛，这个思路一步一步走过来的。

主持人：那么言外之意是不是说薪酬调整之前，我们部门的员工在工作过程当中是没有完全发挥出他的工作效率和工作能力，通过薪酬再调整，你能观察到员工各部门有很大的工作效率提升吗？

马元：以前门店最明显，以前要求晚上9点钟下班，8点钟可能就不人客人进门了，他就准备下班了。现在正好反过来，我们说7点半上班，他们6点钟就来了，他们晚上10点钟都不下班。我们就问为什么不下班？他说，今天夏季人多一点，晚上还有一个小高峰，我们还要再做一下。因为他知道，他付出了，他就有实实在在的回报。

主持人蒋强：这就是合伙人制度产生的结果吗？

马元：这是我们一开始从目标责任制一步一步走到合伙人制这么一个结果。

主持人蒋强：对于薪酬再调整方面，如果只是提升他的工资是不可以的，还是要跟他的业绩挂起钩来。

马元：仅仅提升工资是不行的，需要制定游戏规则定出来，我们按照这个规则去走，他拿多拿少都不会怨你，他知道我是付出了，还是没付出。但这个规则一定要简单，透明，公平，公正。

主持人蒋强：接下来请问一下沈总。你能不能介绍一下，你们是怎么通过管理与经营的方式提升服务力，倪友什么成功经验，跟大家分享一下。

沈世泉：服务这件事情一定不能去想方法，服务这件事情是用心的，今天你想让员工对顾客好，服务好顾客，那么你企业对员工好，服务好员工。

我们企业叫做四心服务，将心比心，以心换心，用心服务，真心待人。这个起点在哪里呢？起点是在领导身上，我们的服务链条叫做机关服务一线，干部服务员工，员工服务顾客，这是我们过去的说法。现在我们是说企业领导也好，管理干部也好，员工也好，我们是一个团队，我们一起来服务好顾客，所以我们在企业里面没有讨论过说，我们用什么方法或者管理的手段去驱动员工服务好顾客。

主持人蒋强：你觉得咱们企业从一开始员工就有这种服务的意识吗？还是说对于企业负责人，你带动大家一起，大家就能做到这一点？

沈世泉：一开始不是这样的，这条路是企业领导自身胸怀不断拓宽的一个过程，我们过去企业管理有一个服务高压线，只要顾客投诉，员工就要罚款100元，后来我们修改。

现在的政策是顾客来投诉，我们会感谢顾客100元，顾客会觉得说，这样顾客会不会都来投诉啊？实际上不是这样的，很多顾客投诉之后，你要给他100块钱，他是不要的，他说我投诉不是为了挣钱，只是希望我们可以更好。

就是这种关系的转变，会让顾客，员工，管理者之间会更加融洽一些，我们的方向就是这样，走得也很独立，很开心。

主持人蒋强：这种理念在推行过程当中，员工就是这样一天一天就转变他们的思想了，你刚才举了一个例子，从罚员工到奖励顾客，还有没有其他的具体措施，你觉得其他企业可以借鉴的或者过程当中有哪些困难，你们用什么方式解决？

沈世泉：实际上有几个基本点，作为管理者或者企业领导应该有一个哲学认知。我的观点，第一，我相信我的员工全部是努力工作的。第二，我相信我的员工他们都很想把事情做好。那么在这个过程当中做得不好导致顾客投诉，甚至导致一些管理问题，我们就是要一点点改进和修正。

主持人蒋强：您能不能给大家描述一下，在这些年来推行这种理念，员工和员工之间，员工和管理层之间，员工和顾客之间，他们的这种关系有没有什么具体的变化？

沈世泉：这个变化很大了，原来是对立的，顾客会说你不服务好，我就投诉你。现在顾客会说，他不是故意的，他还是个小孩，我投诉你们只是希望你们更好。

第二个员工接受度也很好，顾客投诉了我们确信我们确实有问题，所以不像过去一投诉领导就是要处分，要处罚，所以压力很大，压力越大反弹就越厉害，反而会让你的服务质量下降。

主持人蒋强：这样员工也是会更容易接受别人给他提的建议意见，他也就更少的焦虑，更幸福是这样吗？

沈世泉：我们公司这几年全公司达到一个共识，在理念上，我们都努力追求对人好，做一个好人，这实际上不是一个企业的，是每个人。

达成这样一个共识之后，在管理上公司要对员工好，员工要对自己好，要对顾客好，要对家人好。基于这样的理念有好多问题就能接受了，接受了就好解决了。

主持人蒋强：下面让我们欢迎王总分享一下自己的企业在提升服务力方面的管理经验，你认为在提升服务力方面，最重要的是什么，企业经营管理上。

王振军：我们首先是了解员工的需求，这个需求说通俗一点就是生活，员工需要什么？我们首先从待遇方面提升，我们把组织架构和体制机制改掉，化整为零，搞了若干个小的部门进行股份制分红制等一系列改革，我们通过这个改革，让员工知道，他今天在做什么，包括销售，毛利，费用，产生的业绩，跟他的销售是挂钩的。他创造的效益以后，我们要拿这里面的待遇跟他们分享，分享自己的成果，这是对员工生上的帮助，只有这样的员工才能幸福一点，才能高兴一点，快乐一点。

通过这个改革，我们发现员工由以前被动工作变为现在主动工作，由以前为企业工作变为现在为自己工作。在态度上有一个大的转变，这确实是员工一个大的转变。而且我们要通过员工来了解顾客，员工是一线，他更知道顾客需要什么，我们充分的放权授权经营权管理权，我们都放到部门里面去，更加灵活的反映问题，更加另好的做好经营。

第二方面是从培训和学习上打通平台。我们从内部培训，从管理、文化、健康、标准、实操等方面进行统一培训，统一思想，统一行为。

第二是外部考察学习，我们是全员学习，我们的对标企业就是胖东来，我们所有的员工全部是现场体验式学习，每个月一次，特别是新员工，上了班之后先到胖东来学习，体验现场，更能教育他。

第三是员工晋升的平台，我们自己管理者都是自己提拔的，我们没有空降兵，我们从员工提拔成管理者。所以我们有两个驱动，第一是员工有管理方面潜质的，我们重点培养储备干部，有管理才能的尽量的提拔自己的管理人员。

对于没有管理方面资质的，我们从薪资上，技术上，专业上去培养他，走专业性人才。

第四是关心员工的文化生活，现在我看了一下员工队伍都是90后，现在是00后了，这些人工作是一方面，还是给他们最大的自由空间，我们除了企业搞了旅游之外，我们鼓励小部分进行每个月旅游，野餐等形式，叫他们去玩，去享受生活，去享受大自然，这样才能在工作中更加有积极，关心他们的生活，我们组织一些健康的讲堂，请了一些社会上的老师，家庭关系，身体健康，孩子教育，老人教育等等，

我们的管理者应该是帮助员工，成就员工，这才是企业的核心竞争力。员工跟着这样的企业才能更好的发展，真正做到享受生活，享受工作，把企业做得越来越好。

主持人蒋强：咱们在具体推行这些具体措施过程当中，员工的接受度都很高吗？过程中有没有哪些困难，比如说有哪些人并不一定那么接受呢？

王振军：如果把员工的基本需求了解了，你满足他以后，这个会很快接受的。通过对员工的思想教育，福利提升，晋升提升，文化生活，健康，职业素质引领等等，员工从心理跟企业近了。

他们觉得这个公司不是企业的，是他们自己的，就是我们有一个大家庭的文化。只有人心到一起了，企业才能做活，人心到不了一起，他做事也是被动委屈的。

主持人蒋强：接下来请何总讲一讲怎么样通过标准制定来提升服务力，有没有一些具体的做法？

何浩：其实设计行业是没有制度的，零售企业可能过多限制于或者把自己圈到一个制度里面去了，缺少了给到员工自我发挥得能力。

从年轻员工来讲，追求收入是一方面，更多是追求一种发展和自我的一种实现。从设计角度来讲，创造一个开放式的工作环境，开放式的理念接受环境，甚至把员工送出去，深入到企业里面去了解企业的真实需求。

以前条条框框会把所有的成本拉得很高，因为一个岗位要一个人，一个项目可能就要一个团队进去，这种复用情况下，整个团队对于使用者，对于客户的服务就会更好了。

主持人蒋强：你刚才说给员工一种开放式的环境，具体指的是什么呢？

何浩：首先是办公环境，打破原有一隔一隔的隔位，沟通就会顺畅起来。第二，中国讲究办公室文化，这种办公室政治在中国是根深蒂固的，怎么打破本身就有个性有能力的人，一群有能力的人在一起是很难工作的，这就需要作为企业管理者怎么协调这种关系，怎么样打破这中间的制度规范和壁垒。

主持人蒋强：接下来请孙总分享一下，在技术方面助力企业在管理提升服务力上面一些经验呢？

孙可谓：我们认为中国零售企业在前端已经发展的状态情况下，缺陷缺点仍然还是在不管理的低效率，管理比较粗放，实际上跟欧美日本零售企业差距还是非常大。未来中国零售企业的机会或者发展方向还是在零售本质，尤其是商品阳光化采购，商品品类的选择与优化，库存的管控和商品的陈列，顾客的关系等，这方面是有巨大的价值空间。

从我们的角度来讲，肯定还是立足于已有优势，在零售未来价值更大的空间上，在这些刚性需求上继续做深做细，为大家提供更好的产品来提升大家的效率，降低大家的成本，这是我们的方向。

主持人蒋强：这次会议中，新零售也是非常重要的一个话题，能不能请沈总讲一讲，你在实体店做线上的经验呢？

沈世泉：对于线上这进事，我可能比较保守的，从现在来看还是比较有价值的。我们这几年一直致力于说怎么把实体店的商品、服务、环境、员工技能以及跟顾客的沟通做得更好一些。

我不排斥互联网技术，我的理念是说，我们要利用互联网技术，利用手机给我们的顾客提供更好的服务，更加贴心的交流与分享，而不是用它来卖商品。

网上卖商品无非就是今天把商品卖得更远，卖给更多的人，但是我们自己的定位很清楚，就是专心的服务好我这个商圈里面的顾客。在中国的文化里头，逛街是一种文化，不只是购物。

如果有朝一日，被社会淘汰了那是顾客不需要，也没有什么好遗憾的，企业是有生命周期的，非要做永世干嘛呢，我们也活不了那么久。

主持人蒋强：有零售便有服务，新零售的魅力在于服务，就像我们本次会议的主题，新消费心服务，我们只有不断拓展以心为载体的心服务才能用真心来赢得顾客，也必将使我们的企业在新零售的道路上昂首阔步。

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（来源：联商网 刘晓悦）