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联商专栏：便利店一枝独秀，实体零售多业同“L”。

在互联网电商携资本对实体零售持续进行整合、重构之际，传统的实体零售成长性普遍受到抑制，百货、家电、超市大卖场、购物中心等，业绩递增同比普遍呈现“L型新常态”，而在诸多业态之中，便利店却是各类零售业态中唯一保持二位数递增的实体业态。

在继“互联网下半场”之后，便利店在技术、资本、产业链上下游供应商的渗透与推动之下，便利店也进入了“快速成长、洗牌加剧”的下半场，那么，“便利店下半场”的开局盘面如何？目前有哪些力量在参与角逐？后续竞争博弈又将如何演变？笔者以行业研究者身份结合身边万嘉便利的案例，对便利店下半场进行如下研判与展望：

下半场变革趋势：

一、产业趋势：空间巨大，成长迅速，整合在即

空间巨大：

从美国、日本等发达国家的零售业态来看，日本便利店与超市的市场份额比例为54%：46%，而中国便利店与超市的份额比例目前为8%：92%；美国3.2亿人，共有15万家便利店，平均2133人拥有一家便利店，日本1.2亿人共有5万家便利店，每2400人拥有一家便利店，而中国13.8亿人，仍不到20万家便利店，发展空间巨大。

成长迅速：

按国际通用惯例，人均GDP达3000-5000美金，便利店开始起步，顾客逐渐接受便利店概念，5000-10000美元，便利店形态与顾客需求开始结合，业态进入迅速成长阶段，截至2018年，中国人均GDP约9630美元（中财办），中国便利店已进入便利店迅速成长阶段。

整合在即：

空间巨大、成长迅速，直接导致的就是外资、风投、产业链上下游企业的集体涌入，从2017年至今，便利店行业的股权融资、异地扩张、产业链延伸此起彼伏，可预见未来2-3年之内，便利店行业的股权投资及并购重组动作将持续加速，行业整合在即。

二、竞争趋势：多力角逐，整合在即

从2019年便利店行业发展来看，除了传统的7-11、全家等外资系与各地本土区域零售商的博弈外，以天猫、京东、苏宁为代表的电商系；以美宜佳、易捷等为代表的国资系；以顺丰、百世为代表的物流系；以便利蜂、见福为代表的资本系；以众库、零售通等为代表的供应链系都在参与便利店产业的角逐。

从当前市场竞争的格局来看，在资本的驱动之下，不管是电商线上红利趋缓对线下流量的角逐；物流企业对零售终端延伸布局的强烈意愿；还是实体零售(超市、便利店等)自身对份额的苛求；笔者判断，未来2-3年之内，便利店行业的整合与并购将进一步加速，行业的集中度必将进一步提高。

三、市场趋势：便利店终端的功能重构(融合)与价值重估

除了行业竞争对产业带来的动态影响之外，大数据、社群电商、到家业务等也对传统的便利店模式产生着巨大的影响。

虽然以7-11、全家等为代表的优秀便利店，很早就脱离了纯粹的销售功能，在店内增加了缴费、售票、餐歇等诸多服务功能，但在中国本土的便利店创新实践中，在信息技术及O2O的集约化推动下，本土的便利店早已进入“便利店+N”的功能重构阶段。

以“便利店+快递”为例，区域城市内，只要便利店的终端连锁网点足够密，在每个网点增加攘件和自取柜功能就对便利店和物流快递方都有正向价值。除了“+快递”外，“便利店+到家业务"、"+网络商城"、“+社区O2O业务”、“+社群电商业务”等均有机会。

作为“可能是零售终极业态”的便利店，在资本、大数据、供应链、物流配送的强力加持之下，仍存在巨大的“重构与改造空间”。

而功能重构之后，就是便利店终端“价值重估”之时，试想，平均月销15万（按行业均线日销5000元计）的传统便利店，在技术与模式的加持改造之下，若能做到业界提出的“月销200万”的小目标，则门店终端的价值将在现有基础上大幅提升。

目前电商系、物流快递业积极对便利店终端进行布局与改造，其目的就是实现对现有便利店的重构与颠覆。

四、以万嘉便利为例，谈实体便利店的应对策略

笔者常住福州，因此以福州本土便利店龙头企业万嘉便利为主，结合中国本土连锁便利店的应对策略，谈谈“便利店下半场”各便利店企业应如何应对。

1、对于便利店而言，终端的“质和量”是企业存活的基础！

“质”指的是便利店的单店盈利能力;“量”指的是网点的密度与规模数，二者互为关系，缺一不可。

对于那些“有质无量”（拥有不少盈利店，但整体规模不足、相对较小）的企业而言，在可预见的多方力量博弈中，或被整合并购；或被利润削薄（竞争加剧带来的市场分流、价格战，租金、人工成本上升等），很难在存量战中占有一席之地。对于便利店行业而言，保障一个区域内的网点规模，不管是品牌打造、份额获取、人员调剂、配送效率、物流成本等，都有其必要性。

而那些“有量无质”的企业，虽然在资本、总部、模式的推动之下，短期之内可以将摊子铺的很大，但从长期来看，不可持续，如近2年几家电商系便利店企业在全国范围快速通过收编、挂牌、特许加盟形式拓展的网点，虽然几乎在全国许多城市一夜之间的大街小店都能看到这些电商系便利店的身影，但每过一段时间就“城头更换大王旗”，团队、模式、运营的不扎实，单店盈利性差，都注定了（有量无质）这种模式的不可持续。

以万嘉便利为例，公司在终端的“质和量”的保障方面，做了大量卓有成效的举措：

(1)公司拥有一支“专业的外延式拓展团队”——公司的店长、投资合伙人、管理团队乃至供应商等，均是项目的“拓展专员”，每个拓展专员均可参股自己拓展的网点，“利益绑定、人海战术”保证了企业在同业内几乎拥有最大的“优质铺位基数”。

(2)强管控力的直营连锁模式——公司摒弃传统连锁便利店常见的特许加盟、供货加价、收管理费的模式，所有网点均采取直营模式（类似名创优品的单店合伙制，可以出让部分股权给内部团队，但公司对门店拥有绝对的经营管控权），这种纯直营模式，保证了每个网点的运营统一性，与采取特许加盟、挂牌、供应链铺货的同业相比，公司的网点很少会被对手收编或分化。

(3)以单店营利为导向的运营指标——与电商系、资本系、供应货系的连锁便利店体系不同，基于自身的民营属性，万嘉便利在对单店盈利方面，有着极其严苛的要求。

与电商系不计成本的“战略布网式扩张”逻辑不同，公司对单店的开店成本锱铢必较——基于公司的“单店合伙直营连锁”模式，只有每家门店均做到赢利，才能对单店合伙人有所交待。

一家门店通过一段时间的营业评估期，一旦销售屡屡不见起色，公司会以最快速度转手，另寻更好的网点，这种“绝不恋战”的经营策略，最大化降低了企业的试错成本，高度契合当前“小成本快步试错”的新竞争环境。

(4)更优越的运营柔性——除了上述特点之外，万嘉便利在连锁发展中的运营柔性比对手有过之无不及：

A、在优质网点的拓展方面，电商系往往基于风控需求而设置了大量标准条款，而对于万嘉便利而言，在法顾通过背景下，“高性价比网点获取指标”为导向的决策机制，最大化保障了公司的运营柔性，从而在抢占优质网点时获得先机。

B、公司门店面积的弹性非常之大，大至200-300平方米，小至10平方米，在“合伙制直营”的模式之下，旗下门店可以适应车站、商业区、写字楼、酒店、社区、医院、学校、工厂、景区等几乎所有场景。

C、与房东采取分润式联营模式，最大限度保证门店租期稳定性。

正是公司在上述领域积极采取的“个性化、差异化”应对策略，才保障了企业在“终端质量”方面的卓有成效，并与大量特许加盟连锁便利店明显拉开距离。

2、供应链与仓储物流是行业发展的源动力

除连锁终端的质、量决定了便利店下半场的生存外，供应链与仓储物流能力是行业发展的源动力。

(1)高性价比(优质、差异化)供应链的获取能力，以保障零售价格优势；

高性价比的供应链获取能力，需要公司在规模、资金实力乃至经营理念方面具备相对竞争优势才能获取，规模效应获得供应链成本优势好理解；资金实力(现金进货、更短账期)对降低成本也有帮助，而经营理念对成本的降低经常被许多人忽视。

经营理念指的是企业有没有孜孜不倦地寻求更低成本、更高性价比的商品，并把最终实惠回馈给自己消费者的理念与能力，以福州周边一位朋友的吐槽为例：“我社区门口有个很好的位置，经营一家来自厦门的‘*福便利’，每次过去买东西，都发现香烟（对于男士顾客来说，意味着高频、刚需、高价格敏感商品）的价格比其他品牌便利店乃至杂货店贵，没过多久，那家店就关门了！”

对于“*福便利店”而言，在香烟这种价格敏感性商品上贵于竞争对手，或是公司对客户不够重视，或是公司没有做终端价格调研，总之没有“矢志不渝寻求更高性价比的商品，让利回馈给顾客”的经营理念，顾客最终会用脚投票，而门店最终也会以关店收场。

(2)自有、自营商品的组织、开发能力，以保障差异化及收益；

笔者在东京街头的7-11内，印象最深的除了收银的中国大学生、70多岁的大叔大婶外，7-11店内的报纸、时尚期刊、打印/复印机、新鲜的面包、沙拉、水果，丰富的关东煮、天妇罗、便当……都给我留下深深的震撼。

感觉更像一家"名创优品+85度C+水果沙拉店+小餐饮店+书包亭"的集合超市（这点期待永辉生活、大润发能带领国内同业突破），而非日常在国内看到的各类便利店。

从7-11在熟食领域垂直供应链的打造情况来看，以便当为例，除了在食材方面的精心讲究以外，公司对成本及零售价格的极致控制，让公司在熟食领域拥有明显的竞争优势，如同国内的超级物种内的鲜花坊、水果坊、面包坊对同街区内的花店、水果店、面包店的分流与替代相类似，7-11在“鲜食”这个集“高频、痛点、刚需”于一体的点上的极致打造，不但对周边的餐饮企业形成直接的分流。

同时也为门店起到良好的引流作用(从7-11在上海、深圳门店来看，进入中国市场以后，他们也非常重视中央厨房打造及高性价比菜品的开发)，这种聚焦“关键价值要素”的做法让其他的竞争对手几乎难以模仿。

当然，让笔者惊讶的不仅仅是7-11在鲜食领域的竞争力打造，在杂货、书/报、面包蛋糕等其他综合供应链的整合能力，都超过国内一般便利店的经营范围。

可遇见未来自有、自营商品的组织、开发能力，也将是中国便利店未来重点的努力方向。

备注：日本零售同业除了在便利店领域对自有商品组织、开发能力远胜中国，在百货、超市大卖场及购物中心领域的供应链整合能力感觉也明显领先中国5年以上

(3)强大的仓储物流体系，保障对终端网点快速、精准的补货能力，避免断、缺货；

除了优质供应链、优质自有商品带来的性价比及差异化优势外，强大的仓储物流体系也将是未来便利店竞争的核心。

作为竞争最激烈的零售业态，“缺货、断货”一向是最大的业绩杀手，同样是便利店，一家可以一日一配乃至一日多配，而另一家只能一周一配或一周二配，其业绩表现可想而知。

在“便利店下半场”，电商系、物流系、供应链系、国有系、外资系，除了在数字化领域积极布局外，在物流配送领域的投入将直接影响最终的战况。当然，现有的连锁便利店赛道内，既有自建仓储物流体系的企业，也有外包给独立第三方物流配送公司的，也有二者融合的，依笔者看来，从经济性角度考虑，二者融合将是最终趋势。

以万嘉便利为例，在公司有集约化配送优势的品类方面，公司会选择通过自主配送来提高对终端商品的保障，而在其他一些公司暂时无配送成本优势的品类方面，可选择让供应商自主配送，“自有核心优势打造+开放衔接外部优势资源”的“融合型物流配送体系”，才是应对新竞争环境的不二法门。

3、到家业务、网络商城、便利店+决定了企业的天花板

如果说终端的质、量是便利店下半场企业生存的基础，供应链及仓储物流是企业发展的源动力，那到家业务、网络商城及便利店+则决定了企业的发展空间及最终的天花板。

作为“可能的终极零售业态”，便利店以其难出其右的网点密度、无限靠近消费者的立地，不管是捕捉线下流量，提供终端体验、服务，还是商品的流通方面，都有着不可替代的作用。

到家业务、网络商城以及潜在的“便利店+N”的功能重构，都将是便利店价值提升的X因素。

电商系、物流系、供应链系……不同的阵营，基因不同，禀赋不同，对便利店的定位及战略意图也不尽相同!可预见随着不同阵营通过集合资本、技术、产业资源对便利店终端网络的不断改造，便利店的功能将在当前纯粹的“便利消费”功能上继续升级、改造。

以万嘉便利为例，在“便利店+N”的大背景下，公司除了与饿了么等平台开展到家业务合作，还成立新零售事业部，尝试网络商城、社群电商等终端流量激活尝试;

除此之外，结合快递企业对揽件、自提终端整合的需求，公司也积极与相关物流、快递企业展开合作尝试，种种“跨界融合”，任何一个动作产生正向效益，都有可能在全体系范围内大幅度提升企业整体盈利水平。

开放的心态、不断积极主动尝试融合新事物，是新便利店时期重要的生存法则。

4、积极对外融资、战略协同，增强战略厚度

新商业背景下，在资本、技术、商业模式的多重推动下，大量的企业开始进入“企业——产业——平台——生态”的新时期，传统单纯的企业与企业之间的竞争，开始进化到产业与产业，产业与平台，乃至不同生态之间的相互融合与相互竞争。

新竞争时期，我们会看到处于不同生态圈的企业“跨界打劫”——如阿里巴巴原来只是做B2B(阿里巴巴)业务的，在资本与技术的加持下，轻松向C2C(淘宝)挺进，之后继续向实体零售(银泰百货、大润发)渗透，再到盒马系列、天猫小店等等。

除了电商系的渗透外，物流系出身的顺丰、百世……也纷纷向连锁便利店领域渗透。

未来，供应链公司、互联网公司、品牌供应商公司、设备公司、餐饮公司、咖啡公司，是否均有可能向便利店领域延伸？做“N+便利店”？有可能！ 

因此，对于当前的便利企业而言，掌握住企业自身的核心竞争力，积极拥抱产业链上下游“战略合作伙伴”，将是下半场“能否生存的下来，生活的怎样”的重要保障！

融合、开放、共享，是互联网时代的重要商业逻辑，也是新商业时代企业生存下去的底层逻辑。

（本文系联商网特别策划“便利店的下半场”系列报道，文/联商专栏 决胜地商管 作者：人在坦途）

专题报道：便利店的下半场