依托生鲜壁垒优势，永辉走出福州，走向全国。过去20年，永辉建立了自己的核心竞争力，构筑了企业发展的护城河。

生鲜业务门槛很高，利润薄、损耗大，对采购、运输、存储、配送等整个供应链环节要求非常高，但是，生鲜产品的消费频次高、用户粘性强，一旦建立起自己的壁垒，就是企业最强大的护城河。

身为“农改超”的大赢家，生鲜恰恰一直是永辉的强项。永辉持续推动供应链变革迭代，长、短半径商品相结合，以“品质、品牌、源头”为核心原则，搭建“源头直采＋区域直采＋自有品牌”的三重模式。

1、源头直采。永辉超市70%的生鲜产品来自于源头直采模式，而这种模式缩减了传统采购模式偏冗长的供应链，效率较高且不易断供。疫情期间，消费者对于生鲜商品需求激增，一度出现“断货”的现象，而永辉超市凭借着源头直采模式，依托于遍布全国各地27个自有物流中心体系支撑，基本上各区域门店民生商品供应正常。

以香蕉单品为例，从国内海南、广西、云南，到海外厄瓜多尔、菲律宾、老挝、缅甸等香蕉产区，都遍布了永辉生鲜买手的足迹。从源头开始，永辉采买人员到农田大规模采摘未成熟的香蕉，价格便宜且保鲜期长。然后，香蕉通过冷库运输到仓库，经过简单的制作工艺催熟，再统一配送到各门店进行销售，不论是价格还是品质在市场上都占绝对优势，利润非常可观。

永辉超市自采自加工模式非常值得肯定。打破原有供应商主导，自我主导，利用永辉物流大体系搭建加工仓，形成加工配送立体化，减少中间环节，降低运营成本，提升供应链核心竞争力。这不仅是永辉自身技术和流程的良性管理，还有效推动产业组织的重构。

2、自有品牌。消费升级背景下，自有品牌成为零售业吸引客流、差异化竞争的利器。2018年底，永辉超市就出全新自有品牌 “永辉优选”，旗下涵盖永辉农场、田趣、优颂、馋大狮、Ofresh等子品牌，覆盖生鲜、干杂日配、家居用品、休闲酒水等多个品类，总SKU数逾1000个。永辉优选提出了精选源头供应商、万次盲测选精品、品质升级高性价比的三大品牌承诺，其中，坚持源头产地直接采购被放在了首位。

在源头供应商对接中，永辉优选依托永辉已有供应商，优中选优，严格把控，以经验丰富的资深买手为千里眼，深入洞察市场和消费需求，全方位升级采购体系，多层次考核供应商水平，以确保供应商在新品研发、商品质量、包装设计等方面的实力。同时，永辉优选以规模化销量为基础，持续反哺商品价格，从而形成物美价廉，高性价比的商品竞争力。

3、供应链。永辉超市持续推动供应链变革迭代，追求长、短半径商品供应链相结合。围绕“品质、品牌、源头”三大核心原则，永辉超市加强与产地源头、海外产地及头部战略供应商的合作，在保障商品品质和货源稳定的同时，提升了商品竞争力。

永辉自2019年试行的供应链下沉策略，被认为是提升营收、降低成本的重要抓手。永辉供应链下沉的一个显著改变是允许门店与商行共同采购，并给予差异化选品权限。门店自行寻找差异化商品后，可经由商行协助开通独立采购线。这一方面避免了部分优质商品因为供应量有限，达不到永辉批量采购规模而错失；另一方面也开通了基地直送门店的供应链路，从而降低成本。

2019年，永辉超市进一步深化全球供应链体系的改革，不仅签约了澳洲最大的国民超市Woolworths，成为Woolworths在中国首家线下全品类落地销售的零售渠道，还投资打造1233S2B全球消费品供应链服务平台，以实现“买全球、卖全球”的战略目标。

目前，永辉超市在全国建立了各战区加工仓，覆盖福建、重庆、安徽、四川，面积累计达万平方米。未来，永辉超市将持续加强供应链优势，计划在华北、华东、华南布置仓点，辐射京津冀、长三角、珠三角地区。

此外，永辉超市在仓储物流方面的能力建设也在不断加强。2019年，永辉超市通过租仓、升级模式重点建设生鲜冷链仓，同时通过建立全国性的物流配送体系，进一步提升了物流运营效率，降低了商品损耗率。截至2019年底，永辉超市的物流中心配送范围已覆盖全国28个省市，总运作面积60万平方米，2019年配送作业额522.4亿元。

4、线上线下融合发展。在线下门店布局全国的同时，永辉超市的线上业务也在快速发展。“到店”+“到家”业务的协同，构建了全渠道优势，进一步提高了永辉超市辐射范围。截至2019年年底，永辉生活APP和小程序已覆盖24个省，为永辉用户提供5158万次在线服务，2019年年底月活达506万；京东到家连接永辉超市门店485家，新增155家。2020年，永辉超市发力全渠道数字化转型，全面打通“到店+到家”服务。

今年一季度，永辉超市线上线下融合进程加速，到家业务需求激增，实现销售额20.9亿元，同比去年增长239%。其中，永辉生活app更是实现大爆发，3月份永辉生活app占到家业务比重已提升至56.86%。

刚刚过去的618活动中，借助永辉生活以及京东到家、美团、饿了么等平台，永辉的到家业务已覆盖24个省137个城市共计1117家门店。6月18日当天，永辉超市线上单量突破100万，GMV突破7000万，同比去年增长超4倍，俨然成为新的增长点。

5、合伙人制度和赛马机制。永辉打造“合伙人制度+人才梯队”的管理机制，注重一线员工的培养与成长，保持新鲜血液的注入，保持组织的年轻活力。永辉合伙人制度和赛马机制在永辉的高速扩张和激发员工战斗力方面功不可没。

永辉合伙人制度核心精髓就是，总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。直白点说，合伙人制度相当于总部与小团队的利益再分配，让一线员工都成为店铺、柜组的股东，大家一起分新增利润，而且员工拿大头。相关数据显示，永辉推行合伙人机制以来，其员工收入平均增加13%以上；人效平均增加14%以上；离职率降低36%以上。

合伙人制度背后需要一套全面的考核体系来支撑，那就是永辉赛马机制。合伙人制度和赛马机制互相支撑，互为表里。永辉赛马制度主要是业务条线的考核，以合伙人团队为单位进行，涉及到区长、店长以及小店合伙人团队。既然是赛马，则必定优胜劣汰。排名靠后的合伙人团队面临降职、退出岗位甚至解散团队的惩罚，有一定的严酷性。

此外，永辉在新零售方面的探索也从未停止。基于自身的生鲜基因与优势，针对新零售的几个痛点，永辉尝试各个击破，不断创新超市门店形态，拥有永辉mini、永辉生活、超级物种、永辉卫星仓等多种不同业态。特别是永辉mini兼具到家业务与到店业务的基础，可以全国复制性。永辉mini店的形态以生鲜为主，300-600平米社区店，以大店为依托，子母店协同，且可用较轻模式如小程序、拼团等在店内嫁接一部分到家业务。与超级物种的主战场在一二线城市不同，永辉mini则可下沉到三四线市场。