来源/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员王国平

20年年报时，永辉说将通过创新商业模式，加强科技能力和供应链能力，为消费者提供高性价比的产品和优质的服务，让家庭主流顾客回到永辉的门店，在存量中做增量。

前段时间永辉说，要做“以生鲜为基础，以客户为中心的”科技零售企业。未来十年，永辉要持续做强供应链及运营能力，坚定全渠道到家和到店业务融合。

黄光裕前几天说，以前我们都说用户是上帝，这几年可能大家把这句话给忘了......

用户到底是谁，谁是增量，谁又是存量

博学，审问，慎思，明辨，笃行。被挂在永辉的PC首页，告诉持有的投资人，一定要有定力。当然，也可能是一种自省，告诉公司所有员工，好好开始创。

民生超市，百姓永辉。这曾经是永辉起家的核心，坚持“大众化”路线，把家庭作为目标顾客，被写入永辉的社会承诺。在“红”转“绿”转“金”标的过程中，永辉对于民生的定义出现分歧。

一场由大众向中产向高端客群切换的运动快速展开。

本地用户增量面临枯竭，全国拉新用户

永辉在福州、重庆两地跻身头部后，本地增量开始放缓。走出去，征战全国成为永辉用户拉新的最好路径。以民生为旗帜，永辉红标选择进入市场竞争相对薄弱的四川、安徽、河南等地，以及北京等部分标杆城市试水。在安徽、河南等地相继试跑成功，永辉开始看着巨头们碗里的肉，国内最大权重市场沿海战线。

此时，永辉面临两条路径选择。继续以红标征战薄弱地区，快速获取下沉用户，但用户价值相对较低；或者升级切入中高端市场，获取优质客群，但竞争会远超想象。

两者权衡后，永辉选择价值高的。

永辉拉开了“红”转“绿”的序幕

这个序幕是几乎全面拉开。这个阶段永辉出现了很多不适，但增量数据相当可观，一切都被掩盖。

绿标并不是永辉的终结，意大利一家叫“Eataly”的超市成为超市行业很多人朝圣的地方，16年永辉金标诞生，直接切入高端市场。

永辉战线迅速被拉开，高中低线市场同时出击，高中低端用户全面拉新。这种多维全方位攻击，对于各方面战力要求极高。当时唯一能全产品线作战的华润万家疲态尽显，至今未能恢复。

马云的新零售喊话后，市场需要一个能够对标盒马鲜生的产品。资本市场一搜索，只有永辉能打。大量资本涌入，永辉迎来资本市场最辉煌的时刻，超级物种取代金标，快速扩张。

17年年报，永辉的口径变为以实业为基础，以“金融”为推力，以数据为驱动，用科技赋能供应链，用科技赋能零售。

当年一般人是看不懂永辉想表达什么意思的，现在的人也没几个看明白。从这一年起，永辉开始喜欢讲些一般人听不懂的概念。

基于超级物种的估值逻辑为何无法有效支撑永辉的市值。

如果金标只是作为一个产品线配置，永辉的路径基本清晰。红标做大众，绿标做中产，金标做高端。永辉去红标，扎堆绿标、快速扩张金标变种超级物种，使得永辉的核心定位发生天翻地覆的变化，民生产品线红标只有在贵州等地还能看见，永辉再也不是那个永辉了。

金标超级物种的不成功，一部分是选址问题，毕竟永辉的合作伙伴基本是些中低端购物中心，像东二环泰禾这类中高端购物中心极度稀缺。华润OLE有万象城撑着，永辉很难抢到这种优质网点。更重要的是永辉在产品内容端上根本没做好准备。

永辉在做金标的时候，定位为：消费市场的领先培育。市场上缺乏相应供应链，在产品内容端采用自己深度参与开发孵化以及投资孵化。金标未启动前，先把产品放到绿标进行孵化，试水后集合到金标赛跑。到超级物种时，出现了鲑鱼工坊、麦子工坊、盒牛工坊、波龙工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等诸多产品。

永辉希望这些品种本地孵化后，能够迅速打开市场，进行全国性输出。逻辑上来说，是这么回事。但永辉此时过于飘了，在内容端建设未成熟时，为了复制速度而复制，试图短期快速规模化，再反向推动产品开发重投入，实现正向循环。

这种理想沙盘推演一环扣一环，实操如果一环断链，直接功亏一篑。

本地产品研发要点以吸引本地受众为首要原则，对于产品类型及特点处于探索阶段。试跑数据可以用来检验特定区域特定市场反应。特别是中高阶客群口味叼，难以锁定一直是痛点。产品内容端本地输出到全国性输出，对于内容操盘方卡司段位、宣发段位等都有极高的要求。原来的鲑鱼工坊等产品线如果能够好好打磨，也不是不可能突围。

永辉选择跟风舍命狂奔，似乎有些乱了节奏

文和友的内容端建设以及宣发能力在长沙可以说是顶尖的，并不妨碍其在广州、深圳相继沦陷的节奏。以异地茶颜悦色+松散供应链+过气场景，来攻击高竞争力市场，三板斧过后原形毕露。

文和友在深圳不得不重构产品体系，重新进行消费锁定，研发新产品来适应区域市场需求。在开放竞争的状态下，单一的产品松散组合模式就想直接攻城掠地，成功概率越来越小，早就过了红利井喷的年代。

超级物种的失败从走野路子的供应链开始沦陷，当里面的产品一个个被打掉，再一个个填，再被打掉，超级物种只能选择回炉再进行内容研发或者终结。

后期鲑鱼工坊、盒牛工坊等基本看不到任何创新，复制一时爽，一直复制一直被打掉。当失败阴影笼罩下，恐惧、疲态油然而生。嫡系部队撑不住时，超级物种继续选择看似最简单的路径，引入更弱杂牌军团入局，直接兵败如山倒。

盒马鲜生孤军深入异地战法是拉拢本地产品内容端精锐部队进行联合作战，如打到贵州直接引入当地流量井喷但未产业化的省医月饼。在嫁接省医月饼超级流量的同时，由地区网红头牌企业进行反向背书，联合对对手盘进行作战。

盒马鲜生给予省医月饼资源输出以及未来孵化进行全国性布局的画饼；省医月饼专注内容端建设，毕竟本地企业对当地内容有着独特深入的理解，不是外来企业那么快可以吃透的。

这种联合作战不仅仅是在贵州，盒马鲜生进入其它城市都是同样战法，采用逐步深度吸收捆绑当地产品内容核心企业。实现当地优质产品内容生产，当地快速输出。

金标早期的口号叫：好的商品自己会说话。

可以说是非常清晰。问题是好的产品怎么来，没来得及思考和构建。

盒马鲜生研发还在初期，逐步走到本地产品研发，跨区域交叉输出，离打造出全国性爆款还有距离，毕竟出现一款能够全国性共振的产品在目前情况下是极难的。永辉误判存在一款产品内容可以直接实现全国性复制，过于藐视内容端建设，直接规模优先。

规模优先，也不是不能跑通。在预估出规模上限的情况下，反向倒推研发投入，直接烧钱实现研发突破。在同一赛道，你的投资成本是对手盘的N倍以上，精品制造出来的杀伤力会实现逻辑上的N倍增长。以全域战争视角投入，和对手盘区域战争视角投入不会在一个维度。

研发成本摊到全国去稀释，单品成本最低；区域稀释，规模太小，单品成本升高。不同规模能够实现不同的投资上限，特别是存在一定规模优势会处于先手。

内容输出的失败，让消费者用脚投票，增量用户没有带来增量价值，反向出现存量用户流失，引发了市场对永辉的全面沽空。

开店带来的增量用户，与用户流失速度无法有效对冲。永辉仓储在一定程度上缓和了部分改造门店用户流失速度，能否带动整体用户增量还需进一步观察。如果无法有效先保存量用户，再找到有效增量路径，估值下挫还有空间。

之前文章建议永辉出海启动全球化用户拉新，这是未来中国有想作为超市的必经之路，通过国际用户增量低基数高增长来支撑估值体系。

可惜永辉被困住。如果只打内战，内容端建设是永辉不得不深度投入的打造，好的商品真的自己会说话。

*本文仅代表作者观点，不代表联商立场