中骏商管逐渐成长，黄伦也开始为其规划前程，上市便是第一步。

编者按：一个博鳌，一个行业。

走过逾二十载光阴，博鳌房地产论坛影响并记录着中国房地产行业发展的历史进程。

来到2021年，在疫情、十四五、三道红线、双集中等新常态下，中国地产亦面临着最深层次变化。从行业规则、企业模式到市场迭代，都与过往二十年大有不同。

作为有着数十年市场化发展深厚积淀的重要产业，在大时代浪潮席卷而来之际，中国地产企业和行业精英们如何调整与应对？

值此2021博鳌房地产论坛即将召开的时节，观点地产新媒体一如往昔，遍寻中国地产商业领袖及新生代地产人，讲述他们的故事与广阔视野。

在中骏商管上市前夕，我们来到位于上海虹桥的中骏集团总部，上市仪式背景板摆在了最显眼位置，LED显示屏亦已呈现股票代码，上市氛围十足。

在这样的环境中，我们见到了中骏商管执行董事兼董事会主席黄伦，他目前掌管的这家刚刚在港交所上市的企业，是为数不多以商管概念的物业管理公司。

年轻，是我们对黄伦的第一观感，一头精神的寸发，戴着黑框眼镜，身穿深色外套，白色衬衣，却并没有拘泥于打领带。

眼前这位年轻人已经是两个孩子的爸爸，从另一个角度说，中骏商管也是他一手领导壮大的。

87年出生的黄伦，在香港长大，在英国华威大学深造，2010年毕业回到国内，回到中骏，便开始管理旗下商业，已是10年有余的时间。

“我们第一个项目是2009年开的，在北京国贸CBD，第一个商场是2014年开的。”而在2014年，黄伦已经是中骏商业公司的总经理。

如今，中骏商管逐渐成长，黄伦也开始为其规划前程，上市便是第一步。

商管的空间

7月2日，中骏商管正式登陆港交所。

它也成为了港交所物业管理企业中，第四个具备商业管理能力的，而前面是华润万象生活、宝龙商业及星盛商业。

中骏商管厘定每股发售股份3.70港元，对应市盈率40.04倍。同一时期的华润万象生活、宝龙商业及星盛商业对应市盈率分别为125.01倍、48.56倍、39.19倍。

“这是一个相对偏低的定价。”黄伦谈了一下自己的思考：“定价比较便宜，想说多留一些空间给投资者，大家都能赚点钱，也能跟着公司发展。”

偏低的定价，让黄伦笃定上市一定会受到资本市场的欢迎。

事实也是如此，截至上市当日收盘，港股物业股普跌，中骏商管逆势大涨8.11%，收报4港元每股，总市值达80亿港元。

谈及于此，黄伦表示之所以有着这样的信心，来自于中骏商管的高业务增长预期。

“我们确定性很高，集团自身的业务增长已经非常快了，上市后可能还会做一些并购，第三方增长等。”他称：“随着项目开业越来越多，团队进一步加强，未来甚至还可能再加速。”

实际上，近几年中骏集团一直在加速商业板块的发展。

2017年，中骏集团确定“一体两翼”发展战略，即以地产为主业，同时通过购物中心和长租公寓进行协同扩张。

从这一时期开始，中骏商业板块加速发展，2019年斥资128亿元收购12幅购物中心和长租公寓地块，新增7个购物中心和8个长租公寓项目。2020年，中骏集团一口气新增超过38个项目，其中有14个包含购物中心规划的地块。

作为中骏商业资产管理者的中骏商管，截至2020年12月31日，在18个省、市及自治区的54个城市拥有104个在管商业及住宅项目，在管总建筑面积约为1620万平方米，总签约建筑面积约为3660万平方米。其中，商业物业组合在管面积98.98万平方米，涉及北京、上海、泉州、厦门等地10个项目。

中骏在2019年定下了2025年布局100个世界城（中骏旗下城市综合体品牌）的更长远目标，其中实现60个项目开业。

之所以一定要规模，其中很重要的一个原因是与集团开发业务协同。

“住宅的竞争太激烈了，所有人竞争力几乎一样，成本、地价、售价透明，纯住宅利润越来越低。”黄伦表示，做好一体两翼战略，对中骏集团和中骏商管都有益处。

“别人不一定想做，或者不一定能做的事情，我们就有机会。”

“一方面协同拿地地价能降低很多，另一方面，商场有稳定的现金流。”前者有利于控制拿地成本，后者则能通过稳定现金流为中骏带来高评级，从而降低融资成本。

“不过还是要看经营能力，商场成本虽然只是建筑成本，但是资产价值如何，还是要看经营能力。”黄伦指出，中骏商管要做的就是把资产经营好，提升租金，提升资产价值。

市场足够大

中骏对房地产发展节奏的成功把握，成功让其在2020年实现“千亿级”规模目标。

“去年我们拿的地，2/3都是跟一体两翼战略有关的。黄伦直言。

不过，随着踏足商业地产获得成功的案例越来越多，以及原本便在这一领域获得成功的企业立下更高发展目标，不少曾经未曾重视商业的房企也开始盯上这块蛋糕。

如华润万象生活，制定”十四五“末物业管理面积到达到4亿平方米以上，开业的购物中心要在150个左右；新城控股今年计划新开业吾悦广场30座、到2021年底开业总数达到130座，全年商业运营总收入目标为85亿元；万达在2020年一年完成45个万达广场开业目标；

亦有重新重视商业发展的房企，如招商蛇口在今年提出在商业板块的”双百“计划，并为此招来凯德资管老将；万科提出开发经营并重，并将执行副总裁王海武调任印力，加速商业发展……

中骏为世界城项目设立了三条产品线，分别为时尚潮流社交中心、家庭生活体验中心以及高性价比购物中心。

轻奢、化妆品、运动品牌、国潮等关键词从黄伦口中讲出，这是中骏时尚潮流社交中心产品定位的关键：“因为现在很多90后、00后消费观念不一样，国内国外品牌都愿意消费，空间很大。”

家庭生活体验中心则定位走近家庭生活，给到的关键词是温馨、惬意、品质、首选；而高性价比购物中心则重点打造地铁上盖的城市奥莱。

定位的核心是满足周边常住客群的需求，换而言之，位置是中骏考虑的主要因素。

他向我们介绍，中骏土拓团队100多个人，关注全国各地匹配城市的地块，有眉目的项目，商管就会派人前往，但并非帮忙算账，而是纯粹考察能否做商业，能做是做怎样的项目。

“如果认为做不了商业，我们是有一票否决权，地就不拿了。”

科技的力量

绝对的“权利”以及不低的增长目标，使得中骏商管上市就变得尤为重要。

据招股书显示，对募集资金的使用上，除了全部物业管理企业都会分大部分资金用于战略收购及投资其他物业管理公司及服务提供商的方面，中骏商管最重要的支出是投资科技，以改善服务质量、客户体验和参与度，并提高集团的运营效率。

黄伦更重视在科技上的投资，因为事关商业项目规模化之后如何保证经营品质。

“很多资源会投入在IT系统里建设，采集客户数据，打造会员系统，利用数据帮商户做生意，把生意做好。”黄伦称：“这样就不用因为业绩不够而去并购，中骏商管要长远的发展。”

为了更好的实现经营目标，黄伦重点提及一个理论：购物中心百货化。

这是一种理念，简而言之，购物中心的从业者必须回归商品、回归服务，深入每一家零售店铺了解其品牌设计、文化与主打；深入每一个餐饮店铺厨房去感受该店的特色与独到之处；走近每一位顾客去了解其真正需要什么、为什么来与为什么不来等。

“百货化就是我们要更深入的了解客户，了解商户，我们跟商户其实是一起经营这个商场，有机会在经营上能做的更好一些，长远来讲才有价值。”黄伦认为，要通过底租+客流实现利益共赢，未来也会越来越多这种利益捆绑的模式。

“购物中心很多采取固定租金，商户生意好坏其实和商业运营方没有太大关系。但百货是扣点，利益完全来自于商户能否做生意，也就倒逼运营方对项目理解要更深，要调研，根据需求推出品牌组合。”

系统的打造，就在此刻产生作用。

“通过系统，可以更科学地处理数据，更深入了解消费者的画像。比如，以前人流很多重复数据，如今能得到客户性别、年龄等更多维的数据。”黄伦表示，通过数据与商户沟通，与商户互动，也能共同经营商场。

“大家共同捆绑、各取所需，把生意做好，最终消费者愿意来，愿意重复来，愿意买单，才有价值。”这并非易事，但黄伦强调，中骏一直强调要做正确而难的事情，“这个事情很难，但是如果是正确的，你必须得把它做出来。”

“商业得考虑经营15、20年以上，怎么部署，如何长远规划，也需要高管有长期的准备。”黄伦直言：“激励政策可以帮助我们跟员工有一个长远的利益捆绑，这样的话，他们也能稳定，把业绩逐步做好，体现价值。”

以下为观点地产新媒体对中骏商管董事局主席黄伦先生的采访实录：

观点地产新媒体：中骏为什么会选择商业作为公司战略扩张的重点？您认为中骏破局的关键是什么？

黄伦：中骏目前获取了30多个世界城项目，北京有两个，部分省会例如福州、南昌、昆明、合肥都有布局。

2019年，中骏提出了一体两翼的战略。近两年，得益于一体两翼战略的推进，布局了很多购物中心以及优秀的长租公寓。如果纯做住宅，开发商的利润会越来越低。

对于这种产业协同拿地，可以获得一个利润率较高的住宅项目，基本上就覆盖购物中心的持有成本，在项目完成后就赚了一个购物中心。过去市场上成功的例子也证明这个模式确实能做得出来，这部分房企的收入和利润率都会比较受到认可。

首先，产业协同拿地，地价能降低很多；其次，商业的经营让房企有稳定的现金流流入，让公司运转更加健康。

从短期看，公司获得了一个优秀的住宅项目，从中长期看，购物中心会慢慢地经营建立起来，稳定的现金流对中骏的评级会有助力，公司的融资成本会降低。

长远来讲，中骏会沉淀出一批优质资产，初期投资能否获得更高的资产价值主要看经营能力。中骏商管做的事情就是把这个资产经营好，把项目设计做好，吸引人流消费，提升商户竞争力与人流量，购物中心就能赚钱，在拥有更好的现金流回报后中骏就有机会再去做一些提升，做更多的活动，租金也能提升，租金提升整个资产价值就能提升。

中骏商管是个轻资产公司，主要资产都在母公司中骏集团，商管部分是帮助集团运营，所以对于中骏商管来讲，最关键就是如何把这些资产运营好，中骏的目标是2025年做100个，如果做10年可能就做200个，其实这是一批很大的资产。

观点地产新媒体：中骏商管离不开集团的支持，对于第三方项目，公司会不会考虑扩展？主要通过哪些方式？

黄伦：中骏商管目前开始做一些第三方管理，承接了一些项目。不过，母公司发展非常快，中骏集团2020年拿了19个世界城的项目，如果母公司每年的项目这么快速增长，中骏商管本身业务利润增长是不用担心的。

中骏商管也会看一些收并购的项目，但是不一定要为了规模做大而采取收并购。公司一定会考虑，如果有合适的，质量比较高，中骏商管可能就去做一些并购，这样对公司长远比较好。

中骏商管会投入很多资源在IT系统信息化建设，公司会采集消费者数据，搭建会员系统，利用这些数据帮商户做生意，分析消费者的特点给商户指引，共同发展。

中骏商管还有一部分重心会投入在团队上，公司要把品牌经营好，主要还是靠人。公司上市之后可能也有股权激励，对于人才发展也能更稳定。商业地产生意与住宅项目不同，从商业角度而言，一个购物中心经营15、20年以上，也需要高管人才的稳定，所以要有一个长期的准备。

观点地产新媒体：中骏商管如何针对不同的客户和商户提供不同定位的购物中心？

黄伦：我们有三条产品线：一个是相当于中高端的，这是中骏的A标店。定位时尚流行，针对年轻人，基本覆盖到轻奢或者化妆品，同时可能有一些运动品牌。

第二，中骏有一个定位是走家庭生活，比如在城市的核心位置，相对时尚、流行、年轻、潮流，这是中骏的B标。

第三，是中骏商管做的城市奥莱，在地铁上盖。类似香港东荟城，在高层上面会正常设立影院，餐饮，超市，儿童品牌，吸引的商户以性价比为主，与此前的购物中心相比各有各的客群。

中骏这三条产品线，其实是针对一些市场上中端到中高端的消费，因为这个市场还是足够大。

观点地产新媒体：母公司中骏集团在拿地选址时，中骏商管是否已经介入？

黄伦：中骏集团看地，中骏商管也会一起看。不是去算账这个地能赚多少钱，而是去看能不能做商业。

如果判断三五年，能很正常地做一个商业，可能就会去买这块地。我们要先分析好定位，然后中骏集团再去做测算，如何搭配住宅。如果中骏商管认为做不了商业，商管是有一票否决权，这块地就不拿了。

因为中骏不能只考虑拿地的事，如果只考虑拿地，但是商业资产没有价值，其实是无效资产。