一个尘封河南商界15年的秘密，终于获解。

故事起始于2006年，但真正进入公众视野的时间是在2011年。这一年11月，长春欧亚集团股份有限公司（以下简称欧亚集团）发布公告称，该公司成功拍得郑州市百货大楼股份有限公司（以下简称郑百）33.08%国有股权，就此成为郑百第一大股东。

彼时的郑百，虽为一代中原商界“名场”，却已是改革多艰、负债累累、强敌环伺、摇摇欲坠，它甚至被业界视为“退休企业”。而欧亚集团从吉林远赴中原将郑百收入麾下，究竟图啥？

适逢郑百66年庆典，欧亚集团董事长曹和平在接受大河报·大河财立方记者独家专访时，就该笔收购案首次做了价值详解。

曹和平说，该笔收购案有博彩的成分，但他更看准了郑百团队和“中原机会”。2021年，郑州遭遇暴雨、新冠肺炎疫情等多轮灾害，郑百仍旧实现了销售额、利润“两位数”增长，这即是清晰、直观的印证。

欧亚集团董事长曹和平

15年前的郑百

在别人眼中是“残古董”，在他眼中是战略要冲

大河财立方：2011年，欧亚集团发布的上市公司公告，向河南公众传递了“郑百收购案”。但时至今日，这场收购案的起始和脉络依旧待解。请您谈谈。

曹和平：我们和郑百相识很早。2000年之前，双方在全国性商企行业活动或会议上频频相遇，由此产生了交集。

更何况，上世纪八九十年代的郑州商战，在中国商贸服务业变革进程中所产生的影响，举足轻重。当年的郑百、亚细亚等“六朵金花”，以及郑百文，是中国商企的学习榜样。

“郑百收购案”起始于2006年。它是欧亚集团实施“中三星”战略的成功案例之一，目的是在中原地区寻求一个战略落地点，推进品牌门店进入新市场，以此实现连锁化、规模化扩张。

2014年，这场收购历时8年得以全部完成，主要工作是在债务偿还、股权改造等事项。

如大家所见，今天的郑百是崭新模样，它已是郑州中年偏上群体消费的一号目的地，也是郑州百姓家庭消费的一号目的地。

大河财立方：中国加入WTO后，推动了国内实体零售业切换赛道，由“商品为王”转向“载体为王”的新周期，催化了内外资本在国内市场跑马圈地。欧亚集团在什么时候有了入驻中原的想法？2006年，郑州金博大城商业物业租赁权拍卖（大商集团曾以4.21亿元天价获该物业三年经营权），欧亚集团是否也是参与者？

曹和平：上世纪八十年代中期，欧亚集团提出的“三星战略”，分为小、中、大三步。“小三星”战略，是站稳长春商业市场；“中三星”战略，是南进北拓、辐射全国；“大三星”战略，是立足国内，走出国门。

2000年前后，欧亚集团“小三星”战略基本实现，在长春投建的60万平方米欧亚卖场（世界单体面积最大的购物中心）顺利开业。就此，欧亚顺势打开了“中三星”战略，并将进入中原市场列为重要选项。

2006年，郑州金博大城物业租赁拍卖，欧亚集团也曾参与。但在调研中发现，这宗物业租金价格不合理，承接后很难实现单店盈利，所以就没有出手。

相比前者，郑百的问题着重于诸多硬件经营要素。如，历史债务包袱、股改迟缓、融资能力缺位。同时，在“规模为王”的市场竞争赛道上，郑百商场的单体规模、硬件都落后了。

但难能可贵的是，郑百经营团队的品质是优秀的。这不仅是他们的诚信、韧性、专业，更是他们在身处逆境时的担当与创造力。我们对拟收购目标的运营团队、单店运营能力非常看重，所以，这给了欧亚集团接手郑百的理由和信心。

“郑百收购案”历经数年

欧亚集团究竟忙了点儿啥？

大河财立方：2006年至2013年，欧亚集团对郑百的收购行动很保密。为何会消耗8年时间？

曹和平：老国有商企的改制、改革存在一定的现实难度。在实施收购过程中，很多事儿并不能一蹴而就，而需细细打磨。

更何况，当年的郑州城市中心“空心化”（指城市核心区居民外迁）趋势已非常清晰，二七商圈内的大型购物中心建设更如雨后春笋。在此背景下，郑百零售商业部分规模不足2万平方米，它连个像样的停车场都没有，那么它能做什么？这必须要找到破题方向和解题路径。

我在当时的想法是，郑百如果做不了综合型百货店，就做专业百货店。利用自身门店地理优势、交通便利性，抓住几个消费者刚需商品品类，找到一个适合自己的年龄客群，就能够找到属于自己的“活路”。

大河财立方：据了解，郑百在2017年才重新实现盈利。在欧亚当年424.5亿元的经营大盘中，郑百单店年经营规模或可忽略不计。另有传闻，这十多年来，欧亚集团一直没给郑百下达过年度经营业绩考核指标。这是否属实？

曹和平：集团没有给郑百下达过经营指标，并不是没有考核。依照它的软硬件条件，集团对其单店的资产有效化、投入产出比、竞争环境、经营团队能力等方面，与国内同业做了充分比较。

今天的郑百经营很良性，既不欠人钱、又不欠人情。如今年，郑州先后经历暴雨、疫情侵袭，郑百经历数次闭店，仍能保持业绩、利润双增长。当前国内有多少同等规格的老百货店，能活得像郑百这样？

欧亚做商业，要的是里子，不是面子。

大河财立方：15年后再看“收购郑百”，您觉得这事儿值吗？仅凭郑百现有的经营条件，它的未来在哪儿？

曹和平：当年，因看中了一个团队收购一家企业，这有一定博彩的成分。今天，郑百活了，它在欧亚集团所承担角色，是一个传统中型百货店转型升级的“活样本”。

当年对郑百收购实施后，欧亚集团更多是帮助这个新的子公司承担一些外债、过一些“坎”。而一家孤立门店的突围方向、路径、实施计划，源于郑百团队的自驱力与创造性。这就是一场郑百团队的自我救赎。

在经营发展当中，集团与郑百团队有过发展意见交流。早些年，集团希望郑百团队加快开设新店，尤其是首先开设商超连锁店。而郑百管理团队基于对郑州市场和自身条件的研判，提出先发展经济型酒店更为有利的思路。经过论证，集团认可了他们这样的调整。

大河财立方：未来的郑百，仅凭一店之力还做什么？

曹和平：首先，欧亚没有放弃在中原市场发展，但是要先解决一个问题，“我们怎么做，才能拿到市场生存的‘许可证’”。

其次，集团与郑百团队没有矛盾、隔阂，对“因地、因时而异”有着不谋而合。以郑百现有软硬件条件，它很难完成像大型购物中心那样填充各种新服务、新业务。但郑百团队懂得以解决市场刚需为抓手，把合适的商品通过合适的售卖方式、渠道，卖给适合的消费者，以此持续获取盈利。我对此是放心的。

电商与实体商家谁赢了？

曹和平看中国零售业未来10年

大河财立方：今年，哈尔滨秋林、北京华联、大商等老牌商企，纷纷关闭百货店，或宣布退出百货领域。您怎么看国内零售业近5年的“去百货化”？

曹和平：不能说国内零售业迭代的趋势是“去百货化”。现实中，商业业态的变革趋势，是将过往唯一的购物元素，加入生活元素、社会服务元素。最直观的变化，是购物中心、百货店里的饭馆、休闲娱乐场所越来越多，消费者去商场吃饭的次数越来越多。

百货店不会被迭代，没有人规定它只能卖衣服、不能卖餐食，购物中心与百货店之间的竞争关系，绝不会像智能手机取代按键手机那样。

我们现在要做的，是将传统综合类百货店进一步施以专业化转型。不要让它什么都卖，能做好一类或几类商品，服务好两三个代际消费者，做好精准、特长服务，一定有它的发展空间。

大河财立方：国内的双11即将到来，这是它诞生以来的第12个年头。这12年，是不是让国内实体商企倍感煎熬？您有打赢电商的思路了吗？

曹和平：电商与实体商企，不是热兵器碾压冷兵器。客观来看，电商平台基于自身技术禀赋，在数字化建设上领先于实体商企。但10多年过去后，消费市场在回归冷静：网购的商品不一定便宜，网购的方式未必适合所有人。

另需看到，过往10多年，是国内实体商企在努力补课，重构自身核心竞争力，拉长自身长板。

欧亚集团提出，以数字化建设为统领，从“产品端、服务端、管理端”全面推进信息化建设。实现了业务数据化、数据业务化的数字化管理提升，为集团在科学决策、数字化营销、服务供应商、业财一体化等方面，降低了成本，提高了效率。

我认为，未来10年，国内零售业会持续加快吸收数字技术，这包括行业的方方面面。或许不久后，我们很难再遇到纯电商企业或纯实体商企，双渠道销售、多维度立体化服务，将是中国商企的能力标配。

大河财立方：近几年，欧亚集团在大力提倡筑牢“自采（自主采购）建设即核心竞争力”的思想，继续开拓自营自采、发展自有品牌之路。这是欧亚集团为修复核心竞争力找到的关键抓手吗？

曹和平：自主采购是零售业经营的“纲”，是一家商企发现市场需求的能力，也代表了商企迅速找到匹配商品完成销售、获取利润的能力。

过往，国内零售企业是把自个当成了“房东”，把商品经营交给了供应商。所以，当它一旦失去对消费市场的洞察力、商品资源的控制力，也就没了核心竞争力。

当前，中国零售业再次走到转型升级的关键周期，由“商品为王”“载体为王”向市场“心智为王”的周期。简单理解，要拿出让消费者记住你、到你家店里买东西的扎实理由，不能总靠打折。

市场竞争的关键，仍是基于对目标消费客群需求的洞察，不断强化企业对商品资源和售价的控制力。

截至目前，欧亚集团所经营的半数以上商品实现了自采自销。如生鲜、家电类商品，自采率占比达到了80%。

试想一下，同样一件商品，如果欧亚集团门店不打折的售价，比其他商家打折的价格还要低，那么谁会赢得更多消费者？