12月17日，联商网与众超联在济南联合举办以“共享共学，利他共赢”为主题的“2021年中国新流通大会”。

本次大会，联商网董事长、天使湾创投CEO庞小伟进行了《商业的两极》分享，分享当前形势下零售商的本质价值和国际零售商的经营示范。在庞小伟看来，零售商本质价值是帮顾客做判断，替顾客做买手，挖掘单个SKU的深度，追求极致性价比，抓住消费者的消费心理，掌握高客户忠诚度的经营诀窍。

以下为庞小伟主要分享内容：

大家好，我是联商庞小伟，今天非常高兴，和众超联一起来在中国流通业大会上进行分享。关于“商业的两极”，我想讲的是，当下整个商业的流通环境中，商业的发展方向可能是一个比较具有趋势性的东西。那么首先我们来看零售业的本质是什么？我觉得零售业的本质其实是为顾客去采买东西，然后交付东西。

我们买东西，不是说走到市场上去看一看，要鞋子50双，苹果50箱 。我们要从一个一个SKU去做，50双鞋子，我们至少对20个甚至是50个品牌去研究，掰掰看每双鞋子的皮到底好不好？底到底牢不牢？最后我们选一个靠谱的，然后再谈一个合理的价格，进而把它采购过来。

今天我们所看到的，比方说直播，本质上就是我们家有双鞋子怎么好，然后给到大家。所以从全球来讲，有对每一个SKU都非常用心的零售商，比方说德国的阿尔迪，我做联商21年，20年前我了解到阿尔迪这家公司，感觉非常震撼。我的微信头像也是他们公司logo的一部分，很多人以为我是阿尔迪公司的。另外像山姆会员店的模式也一样，会员店SKU数很少，但每一个SKU都非常精心地在做。

今天我们看到小米也是这样在做，一个插线板，到底怎么给它做好？家里可能买一个插线板准备用一两年，可能家里会买一个，但是买的时候就会上小米商城，其中体现的性价比反倒是成了流量入口的一个理由。所以这就是为什么对每个SKU都要非常精心的做，我说整个商业一条路，就是追求高的性价比。

高的性价比其实就意味着高价值。价值后面有个公式就是等于性能，比价格。那这个东西做好了就是高的竞争力，就等于高的市场份额，这也是一个非常朴素的道理。因为在这个过程当中，我们看到消费者实际上是善变的，但是消费者又是忠诚的，消费者善变在于他找到了更好的、更有价值的东西，那他就走了。但是如果老的消费者就是信仰高价值的，我们坚持走这条路，消费者就是忠诚的。

拿Costco跟沃尔玛做比较，大家看到Costco的毛利大概在12、13个点左右，当然它有会员费。那沃尔玛有多少呢？有25个点。做零售的都知道，Costco的费用率大概10个点，沃尔玛的费用率大概在20个点。所以大家想想看，这两种商业模式，哪种有未来？赚的钱都差不多，沃尔玛大概是世界级的水准，大概净利润率在2个多点。Costco也差不多，但这两种模式，大家觉得哪一种模式有竞争能力?

大家看，Costco的股价跟沃尔玛的股价一样，今天沃尔玛在全球尤其在中国市场大力发展会员制电商，模仿Costco的方式，大卖场的模式受到很大的压力。我们从上市公司的股价,包括中国市场目前的状况看，就有着非常鲜明的比较，为什么？因为我们的零售业遇到了电子商务的冲击，第一波是传统的电商，我们经常讲到像淘宝天猫，社区团购，直播，那接下去几年整个电商行业的巨头们，他们重压的就是同城零售这个概念。

今天我们外卖大概半小时送达，在济南是这样子，在杭州也是这样，但是未来如果任何东西都可以半小时送达，比如在这个会场，我们现在要一个足球，下个单足球半个小时到了，我们要个洗衣机，半个小时送过来了。当我们实体零售店里的每一个东西都可以半小时达的时候，那么相当一部分订单会被流失掉。这些流失的订单可能目前就是我们这些实体零售业的利润所在，如果这些订单流失掉，这个竞争的压力就很大了。为什么说现在看零售业，不看毛利多高多厉害，反倒要看毛利多低多厉害。如果你能保持13或14个点，那你就很厉害。

阿尔迪的毛利大概在15个点，没有会员费。15个点的毛利，大概成本在多少呢？成本是11个点，净利润是4个点，成本包括门店租金、人员费用、总部成本、物流。所以当零售企业的毛利很低的时候，这才是考量真正水准的时候。毛利很高的时候，你是不知道怎么做精细化的，因为毛利很高，成本也很高，反正漏掉一些点就没关系了。像Costco模式跟亚马逊之对比，Costco就保持在一个非常稳定的毛利率，高于这个毛利率的审批，要CEO去审批，定毛利绝对不能定高，采购往下定是可以的，但绝对不能往高定。要考虑资产周转、营业净利润、应收账款、周转天数。如果说企业毛利率一直往上走的话，这个风险在叠加了。所以很简单，一个好的商业模型它一定是正向反馈的，一个正反馈循环，才有非常高的用户忠诚度。

在中国，因为Costco门店很少，反倒山姆会员店会多一些。我们的一个同事，大概前两天我跟他聊起来，他说他一年在会员店大概要消费20万，整个家庭、孩子都在里边。在德国，阿尔迪的门店单月营业额大概50万欧元，它的门店面积大概300到500方左右，平均可以做到50万欧元，单个员工大概在7.5万欧元，所以他的门店人力成本大概占到4. 2个点，行政物流管理费用是3.1个点，门店租金是1.3个点，其他费用是2.4个点，公司总成本大概是11个点，毛利率大概是15个点，净利润是4个点。

所以，如果今天中国的一个零售商，毛利率能够定在15个点，是非常厉害的，还能赚钱就更是非常厉害的零售商了。比方说阿尔迪的毛利能定到15个点，那就意味着在15个点以上毛利的这些零售上都会被它干掉。对不对？如果他能定到14个点，就意味着14到15个点的这批又被他干掉。

所以大家知道价格、性价比一定是最大公约数。整个零售其实就是这样的一个公式，所谓价值就是性价比，就是品质除上价格，或者翻译一下就叫优价或者优质，低价或者叫物美价廉。然后在这个过程当中，大家知道无论Costco还是阿尔迪，质量是第一位的前提条件。好东西才卖低价，不是烂东西卖低价，烂东西卖低价，谁都不会卖。

好多年前，我到大卖场里边去，看它的垃圾袋很便宜，我就买回家了，一扯就坏了，用都没用的时候就坏了，连续扯五个坏五个。你说这样的烂东西你会不会再去买？你不会去买了，再低的价格也不会去买。所以前提条件一定要是好东西。那像阿尔迪这样的思路，每一个SKU都是按照世界品牌的质量甚至比它还高的质量标准去做的。所以你要去想的是什么呢？就是50双鞋子当中，50个品牌的鞋子当中，你首先去选择那个质量最好的。你要进布鞋，要去中国找50个做布鞋的厂家当中，选做布鞋最好的那个。然后在这个基础上面，把价格降下来。

当然，我说质量最好可能是永无止境的，但是你至少要按照最高标准去做。为什么？因为这样你才练的是一个金刚不坏之身，你练的是一个无漏法。什么叫无漏法？你没有漏洞，你这个经营模式当中没有漏洞。如果你做了一个二流品质的东西，然后你价格很低，那一定有一个对手，他做一个一流的东西，这时候消费者就迁移了，人心是善变的，你不提供最高性价比的东西，你会被市场干掉，这就是商业永恒的竞争。

你以为你很厉害，有人更厉害。以为做品类管理，卖场效率，人员节约，干了很多东西已经很好了，但是别人杀进来，以更高效率的东西来做，这就是商业永恒的竞争。当你做高质量的东西，然后尽量低价格的卖出去，你能做到，你就是无漏法。所以你看一个商业，阿尔迪从二战以后一直做到今天，在全球做，现在也进入了中国。

沃尔玛的模式是always low price，当年说天天低价这个模式，但他在德国就被阿尔迪打出来的，因为他做不到低价，阿尔迪远远比他低，所以这就是阿尔迪用了自有品牌这个方式，把品牌商品打得稀里哗啦，其实沃尔玛是代表品牌商品面向消费者，阿尔迪是在做自有品牌。

我自己组了一个小团队，我们翻译了一本书《大道至简》。这个是对我影响非常大的一本书，因为这里边极大颠覆了我对商业的理解。比方说我们开门店都要开在哪里呢？第一重要是选址，第二重要选址，第三重要是选址。

阿尔迪说不需要，他就专门开在犄角旮旯里边。为什么？租金便宜，那零售价格就能低很多。你要求便利的，你就不要来阿尔迪。你关心性价比高的，你就到阿尔迪来，消费者愿意，多走几步不要紧。所以在阿尔迪的定价里边，他就是把进货成本、运营成本、税收分红这个事项作为一个零售价格的根基。书里会讲他进货成本怎么降低，运营成本怎么降低，税收怎么降低，分红怎么降低，甚至股东分红怎么降低。

阿尔迪是德国首富，阿尔迪在德国远远超过了奔驰宝马，大部分中国人是不知道的。但实际上它不仅是德国首富，它还是世界首富，因为如果两兄弟把财富加起来，他们家族2009年的时候，高过了比尔盖茨，高过了这巴菲特。但是这个公司有一个很奇葩的东西，它这个公司创始人定了一条规矩，从创始人自己到下面的门店店员，禁止任何宣传。所以互联网这么发达的今天，你到网上去找他们两个创始人的照片不会超过十张。这可是德国首富，一辈子不接受采访，专心致志做这个东西。

以上是第一部分，第二部分我想和大家分享一下，我说商业的两极，刚才讲了一极，这一极是什么呢？其实就是高价值，就是高性价比，高品质之后的低价格。那另外一极我想讲的是什么呢？其实讲的是人心的连接，讲的是服务。我觉得两种模式是可以经得起冲击的。一种模式，其实就是阿尔迪的模式，Costco的模式，走的是极致性价比的路。接下来是什么模式呢？我说是胖东来的模式，是海底捞的模式。

这两年有一个做极致服务的，这个人叫老纪（联商网注：豪车毒创始人&老纪蚝宅创始人），我不知道大家有没有听说过，他卖豪车，然后做的这个服务特别极致。我觉得从整个互联网的时代来看，我把它划成三个部分，在1950到1990年代，有数字化优势的公司，做成了非常厉害的公司。在1990到2020年代，做用户跟用户连接生意的公司都成了厉害的公司。而未来我觉得做计算的公司，会成为厉害的公司。

那么反过来说，我们做零售跟计算有什么关系？本质上是说，你对每一个消费者是不是建立了连接？你是不是对每一个进店的人有连接？你知道他是谁，你给他做了数据建模，然后你在这个基础上去推送东西给他，而不是说我把东西放在那里，反正进来的一般人都是同一个人。

零售的精细，一定是往单个消费者深入了解的方向去发展。所以个性化服务是什么呢？比方说微信这个通道上，每个消费者都会有很多的顾问，我们过去零售商就像Costco，就像沃尔玛，就像宜家，都是世界500强公司，都是干零售的。但是未来一定是在微信里边有一个人去解决你用车的问题，解决你在家吃饭的问题，个人成长的问题，个人学习的问题。所以说每一项其实都是在微信这个生态系统当中，或者在私域这个生态系统当中去重新做一遍。那其实也很简单，是加微信去收集他的这个需求，然后去响应服务，然后根据服务的响应再去修正再去做推送，再去做数据收集，不停地在做这样的闭环。

所以我把这样的模式叫做PSP，所谓的个性化服务提供商，未来的零售商业是去为一个一个用户去做服务，而不是一个批量式方式去做服务。要了解你的客户，要从我的产品变成以用户为中心的原则，原来是我们把东西卖给消费者，现在不是这样，现在应该是你跟消费者站在一起，然后我在大千世界里边去采购，给到你的客户。这就是Costco模式，这就是阿尔迪模式。在这个体系里边，你做任何的商业都要有基础设施。这个个性化的基础设施就是微信，是非常非常好的一个基础设施，每个微信号都是最核心的资产，是可以和最核心的用户连接的资产，而且是最方便最低成本，你能连到一个具体的人，所以这个是非常非常重要的。我建议大家，一定要加用户。

实体零售商如果加了县城里边所有消费者的微信，家庭主妇的微信，那这个时候你公司的价值是非常大的，远远超过了你有几家店铺所带来的价值。所以零售企业的私域，我认为说微信是最好的一对一的平台，先用人工和顾客进行持续的一对一交流和服务，然后越来越数字化你的用户，要为用户建模，成为顾客的消费顾问。那天下的供应链为我所用，在微信服务过程当中变现，所以微信私域上的连接是非常关键的。

我说商业的两端是什么呢？一个是越来越走向价值，走向好东西的源头，所有的中间环节，直接给消费者。另外一端是越来越接近消费者个体，接近一个个消费者，你先拉个微信群，以你店面所在小区作为一个单位。你周边半径，越来越小，最后一定是一个家庭、一个家庭，每个家庭都不一样的，所以这才是他们消费背后的动力所在。这就是我想跟大家分享的商业的两极，今天我的分享就到这里，谢谢大家。