多元化战略还能够适用如今的全球企业环境吗？这原本不是个问题。直到世界发生了日新月异的变革。

“通用电气（GE）在今天迎来了决定性时刻。”通用电气CEO拉里·卡尔普入主三年后将其拆分为聚焦航空、医疗和能源业务的三家独立公司，引发全球产业观察者和投资者瞩目。这也成为了近年来企业多元化经营策略从追求单一集成走向产业生态链协作的关键节点。

时代走向了新节点。随着西门子、强生、霍尼韦尔、UTC、蒂森克虏伯等工业时代的巨头们都在不同程度上走向拆分，曾经盛行一时的通过资本并购实现跨行业集成的多元化战略似乎正在走向终结。环球同此凉热，在日益高涨的反垄断呼声下，Google、苹果、Facebook、阿里巴巴、字节跳动、腾讯等中美科技巨头曾试图容纳一切的大平台扩张模式，也正在面临着来自公众和市场的越来越强烈的质疑。

潮水涌来，泥沙俱下。曾由通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇点石成金并发扬光大的大企业多元化经营理念，难道真的走向了终结？其实以上变化并非能够简单得出这一断言。

当前全球的创新与发展环境，实际上对传统的企业多元化业务战略提出了更多迭代和升级的需求。随着AI、5G、IoT等新技术日新月异的蓬勃发展，新科技所引发的产业变革更加有赖于科技企业与传统行业的协同效应来得以实现。对于科技企业而言，运用底层核心技术和数字化思维，去纵深融入更多行业场景，再利用不断创新的数智化工具来赋能更多传统行业，恰好是其不断扩充自身发展空间的新蓝海。

这样的多元化业务战略，恰恰是顺应时代的。

问题的关键在于如何以一种更符合协同、双赢理念的方式，将由单一企业主导的、以企业内部业务打通为目标的传统多元化策略，改良为在同一战略目标下，由不同企业能力和技术包的耦合，来实现的产业生态链的长期整合与深度创新。

更为重要的是，通过新的合作模式，实现核心业务多元化正在成为在后疫情时代企业增强未来竞争力的关键。数据显示，在排名前35位的汽车供应商中，有25家的非汽车业务收入占到了30%。而在“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的当前市场发展格局中，中国科技企业尤其需要凭借强调协同创新的多元化策略，抓住数字技术与实体经济深度融合的机会，以自身的创新能力和实践经验在国际产业生态的进化中提升参与度，融入核心价值链。

察势者智，驭势者赢。将自身的核心能力容器化，正在成为中国科技企业下一阶段与不同产业生态链进行耦合的充要条件。

追求核心能力被集成

在进军产业互联网的号角声中，越来越多的巨头正在选择将企业内部积累的核心能力释放出来，整合到传统产业生态链的协同创新中去。

进入企业业务之初，华为就提出了“被集成”战略，并在此基础上升级为“Huawei Inside”，其目标是基于自身的云和ICT技术，与合作伙伴一同搭建数字化底座，实现支持各个行业的数字化转型的战略目标。在进入到新造车领域后，华为更是多次强调自身不会造车，只致力于成为服务智能电动汽车企业的一级供应商。华为2021上半年业绩报告显示，企业业务收入为429亿元，同比增长18.18%。截至6月底，华为企业市场合作伙伴数量超过31000家。

在最近进行的一轮组织架构调整中，字节跳动也展现出了面向更多产业寻求“被集成”的倾向。从企业内部办公工具演化而来的飞书已经成为服务众多企业的协作与管理工具，被集成到各自的组织管理中。火山引擎也正在试图将字节跳动发展过程中积累的经验方法、技术工具和平台能力开放给外部企业。

腾讯与IDC联合发布的《2021未来经济白皮书》指出，未来会有越来越多的企业意识到开放协作的价值，主动加入到数字化协同的供给之中。德勤的一份分析报告也显示，德国在2019年就已经有超过10万家科技行业企业在与以机械制造为首的跨行业合作中获利。德国机械设备制造业联合会（VDMA）的研究则认为，将有近75%的德国机械工程企业选择与科技企业合作项目。

行业需要整合式创新

多方参与者的协同成长，共同享受产业发展红利，是企业实现“共同富裕”的大方向。但是，如果仅仅是停留在浅层次的合作上，由不同企业拿出自身的长板共同拼凑出一个围栏，可能会导致不同合作方之间没有支撑深度耦合与协同的基座，从而降低联合体的稳定性和实际效率的发挥。

按照清华大学经济管理学院教授陈劲提出的“整合式创新”范式来理解，这种促成产业生态链的参与方之间开放、协同、全面创新的基座最有可能是战略创新。由战略创新实现全局视角下的利益平衡，以开放合作的态度调动各自的要素，最终完成各个参与方的协同创新与共同成长。

以促成万物互联为最终战略目标，高通借助半导体产品参与智能手机领域的创新，与小米、荣耀、OPPO、vivo都进行了密切合作，同时以半导体能力参与了更多领域的创新。2021财年，高通实现了335.66亿美元的总营收，智能手机业务之外，来自射频前端、物联网和汽车领域中的收入超过100亿美元，同比增长69%，占当年半导体业务营收的38%。

整合式创新为科技企业参与产业互联网的转型，提供了一种“双向奔赴”的模式。在促进数字化转型的共同战略目标下，位于产业生态链上的企业再分别制定自己的“OKR”，并照此封装好自己的核心能力，与其余参与者的核心能力互相耦合，形成一种新的行业解决方案。

例如中国跨境电商企业Shein的快速崛起的原因之一，就是通过数字化手段将来自全球的多元化消费需求与广东服装供应链上的600万“厂妹”进行了对接，通过订单的分配将众多小微型企业整合成为了一个规模庞大的分布式生产链。尽管有着让中国工厂重返低端制造的质疑，但其也有带领产业生态整体升级的可能性。

中游企业正在枢纽化

在整合式创新趋势下，大部分公司虽然难以像Shein一样成为整个产业生态链闭环的主导者，却可以像另一家依靠跨境电商业务起家的中国企业安克创新，借助亚马逊提供的基础设施和国内丰富而充沛的上游产业链成为整条产业生态链中的关键创新枢纽。进而通过需求和生产力的匹配，实现从跨境电商企业向智能硬件公司的转变，从研发充电宝扩展到研发无线耳机、智能音箱、扫地机器人等多种产品。

从渠道品牌、改良品牌到寻求成为领导品牌，安克创新正在尝试发掘出枢纽企业的更大潜力。安克创新的半年报显示，充电类产品、智能创新类产品和无线音频类产品报告期内的营收占比分别为44.15%、32.14%和23.17%。2021《BrandZ中国全球化品牌50强报告》中，Anker品牌在全球市场的品牌力增长为26%。

在学者施展的分析中，这种枢纽属性也是整个中国经济体经过多年发展形成的一种独特性。他认为，中国的经济成长令全球经贸结构出现一种“双循环”的结构，中国与发达经济体之间形成二三产业的循环，中国与欠发达经济体之间形成一二产业的循环，中国作为世界工厂，居于两个循环的中间结合点上，是一个中介性的“枢纽”，衔接起西方发达国家的创新产业和高端服务业，以及不发达国家的原材料产业。

类似中国经济的这种独特属性，也体现在很多中国科技企业的自身发展过程中。这些企业就像安克创新一样，在下游用户需求和上游生产端扮演起中介性的“枢纽”角色。扮演这种角色的中国科技企业正在成为产业链整合式创新不可或缺的关键节点。它们整合上游的供应链形成自身的核心能力，并以此参与到下游不同行业或应用场景的创新中。

在工信部评选出的专精特新“小巨人”企业名单中，囊括了不少枢纽化企业。作为第三批入选企业的汉朔科技就在利用这种枢纽的力量实现自身业务的多元拓展。以电子价签为起点，汉朔科技逐渐发展成为服务于华润万家、物美、沃尔玛、欧尚、Ahold Delhaize等海内外零售企业的数字化零售方案提供商，为其提供便捷高效地电子价签、智能营销、查货理货、结账收银工具。

同时，汉朔科技也在围绕自身核心技术集成能力，不断拓展和延伸行业场景，将由通信技术和IoT设备支撑的核心能力集成到了智慧办公、餐饮、美妆、3c等多元业态领域中。这种在多元业态中催化出的耦合力，需要纽带企业一方面具备资源整合与拓展是能力，另一方面，更加考验了企业自身对核心产品提供持续创新与研发的能力。汉朔作为2021年12月浙江省科学技术厅公示的40家省重点企业研究院中的一员，其为产品提供多业态应用技术支持的研发能力获得了社会的认可与倡导。

汉朔科技的研发创新能力，结合其资源整合能力，使其解决方案在多个业态内都找到了生长空间。咖啡领域的头部公司Manner就已经将汉朔的方案整合到了自己的门店中；而在普华永道（PwC）推出的办公空间智能化解决方案中，汉朔科技也提供了额外的IoT设备支持，将原本应用于货架价签的智能化服务移植到了办公空间中，为该解决方案提供功能延伸和更多应用选项。

深入多元业态：如何成为产业链协同的关键节点？

普华永道发布的《2021全球职场调研中国内地报告》显示，全球有高达72%受访者喜欢面对面工作和远程工作相结合的灵活办公方式。灵活办公工作方式成为了年轻人寻求新工作时更倾向于的选择。当远程与现场相结合的混合办公方式成为未来趋势，办公空间和工位的使用就会产生精细化运营和管理的问题。例如，为经常远程办公的员工分配固定工位，会造成大量工位的长时间闲置，而不分配工位又可能导致员工工位被占用、个人物品没有地方存放的问题。

汉朔科技通过分布在工位、会议室、储物柜、门口和工牌上的电子屏，帮助用户实现及时的信息获取和确认，从而实现对办公空间的更细颗粒度使用，以此做到不设固定办公室或工位，设置储物柜，让员工通过系统预定工位和会议室。

按照方案的预想，通过智能工位牌，接收相关会议邀请并查看工作安排；通过智能门牌，查看会议室使用状态，同时通过扫码完成预定或释放会议室等操作；甚至员工的工卡就是一个移动的智能电子屏，可以随时查看办公空间的相关信息更新。通过人、空间、设施的整合解决运营能力低、服务体验差、办公数字化缺乏有效方案等传统空间运营的痛点。

这也是枢纽化企业在新的创新格局中所具备的独特优势。相比于上游企业，汉朔科技和安克创新这样的枢纽化企业自身就是一个产业链整合的关键节点。也是因为这种关键节点的特性，枢纽化企业可以将一条产业链的能力，灵活集成到不同行业的解决方案中去，就像汉朔科技，在助力新一轮的整合式创新的过程中，顺滑地完成自身业务的多元化拓展。

如何升级多元化战略？容器化生存是方法论

总的来说，如何扮演好承上启下的枢纽角色，做好“赋能”与“链接”？一方面，要在公司内部既需要有抓住机遇的魄力和将自身的核心能力进行跨行业复制的实力；另一方面，也要有对核心供应链的整合能力，以确保自身产能可以匹配不断扩展的领域。实现容器化生存是汉朔科技们参与整合式创新的必然要求。

逻辑思维的创始人罗振宇在2016年曾向80后的年轻人提出过一个“U盘化生存”理论，核心被归纳为十六个字“自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作”。他认为，随着互联网的发展，人和人的协作变得更加自由，衡量一个节点价值的方式就随之出现了重要的变化。个人作为节点将自己变成可以随时插拔的外设，和无数节点产生联系，而不是被限制在一个组织中，只与自己的上线产生联系。

虽然随后的发展并没有让大多数人享受到这种自由插拔的全新生存方式，但是互联网技术推动下的新平台和新领域依然让一部分人抓住了脱离组织、U盘化生存的机会。这个概念扩展到商业领域，可以被用来理解当下的枢纽化企业的生存规则。参照容器云的概念，这种企业的生存方式可以被理解为是“容器化生存”。

就像华为轮值董事长徐直军在今年5月举办的华为中国生态大会上发表演讲时所说，做少数项目的集成是为了支持长期的被集成。汉朔科技与多个伙伴的合作将更多先进的IoT设备集成到多元业态中，提供了更丰富的业务场景方案，以服务更多客户。能够实现被集成的前提则是汉朔科技优先完成了对通信和IoT设备相关产业链的容器化。

提升容器能力，助力科技企业全球新整合

在容器化的实现过程中，扮演枢纽角色的企业往往会选择以资本联姻的方式来强化上游产业链整合的稳定性。大规模的包括小米产业投资基金对手机和IoT产品上游供应链企业的大规模投资；小规模的会像汉朔科技与其电子纸供应商E Ink元太科技集团的合作，根据企查查数据的显示，后者通过自己的子公司川奇光电（扬州）有限公司入股了前者。

有统计显示，2015年之前，A股前50大交易中只有24%属于围绕现有产业链延伸或发展，交易金额占比36%；2016年之后，此类并购交易数量占比上升到40%，交易金额占比上升到46%。天风证券副总裁、研究所所长赵晓光判断，中国的资本市场正在进入产业纵横时代。

容器化生存也是在各个行业新场景中进行整合式创新的必然要求。比如仅仅是给办公空间建立一套智慧化中心管理平台，就需要对企业组织管理有深入的了解，又要有实际的办公空间改造经验，同时还要具备一定的技术能力。因此，具备容器化能力的企业可以凭借各自能力和服务的耦合，来大大降低产业生态链的整合难度和利益分配的复杂性。在同一个业务战略目标下，通过搭乐高的方式来完成在新行业中的敏捷整合式创新。

从大的趋势来看，不仅是产业链上的枢纽化企业正在成为整合式创新的参与者，传统的科技巨头公司也在将自身的能力进行封装，不断投入到新领域的整合创新中去，华为的“煤矿军团”就是一个很明显的体现。在手机业务和运营商业务增长承压的大背景下，华为通过成立“煤矿军团”将鸿蒙操作系统投入到了矿坑中，“只做中间薄薄的一层信息化智能化方案，希望向下赋能装备，向上赋能应用”。

在这种创新尝试中，科技巨头不再追求成为过去的主导者，而是作为原来行业创新的参与者和辅助者，为其提供模块化、容器化的解决方案，将自身的一部分核心能力集成到整个行业的创新程序中，来享受到产业生态链整体成长带来的红利。这样既降低了创新的风险，也实现了多方的共赢。

这也是企业容器化的核心优势和魅力所在，虽然不是产业创新的绝对主角，却是推动行业生态链进化的不可替代模块。

在共融、共建、共享的多元业态协同新模式下，中国科技企业的全球出海之路，也就由此在纷杂挑战之中获得了更多的升级和发展机遇，走向容器化、枢纽化、整合创新，为登高望远的先行者们留下了更多可供探索的舞台。