出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

进入2022年，日本零售最大消息是崇光西武百货店将被7&i集团卸货。

2022年1月31日，7&i集团通过媒体发布出售崇光西武百货店事业部的计划，并通过其财务顾问呼吁竞标，预计出售价位不低于2000亿日元，并希望在2月份完成脱手，甩卖状态低迷的百货店业务以后，集中经营便利店业务。

这是为什么呢？

是业绩不行，还是股东压力？还是二者兼有？

简而言之，先是业绩不行，反映了背后运营团队不力，调改无措，导致长期亏损，面对糟糕的局面，股东难以忍受，必然做出甩包袱的决策。

有西武百货店的高管评论说，真的能卖出2000亿日元那么高的价格吗？

他解释说，崇光西武的经营店铺多数是租赁合作模式，自有物业占一半左右，运营不振的因素中，一个重要因素是物业成本拖累。目前总共负债超过3000亿日元，如果以2000亿日元收购，加上债务数额，实际上交易额将变成5000亿日元左右，这个交易难度很大。

7&i集团在2006年通过现金和股票交换，将拥有崇光西武百货店的千禧零售纳入麾下时候，花费超过2000亿日元，现在想不亏本卖出去，也是可以理解，毕竟还有股东逼迫的压力。有知情人士透露，已有多家投资基金和运营公司表示有兴趣竞标。一位投资基金人士表示，愿意收购的基金公司都不想经营百货店，大家的目标是拿下崇光和西武拥有的房地产。这样一捋，逻辑就比较清晰了。当然，商业交易谈判很难，7&i集团对麾下几个亏损企业早想卖掉，谈判结果并不理想。

崇光西武百货店的坎坷

崇光百货店前身叫大和屋，1830年初创于大阪。1933年转为股份制百货店。1940年，铁道系的西武池袋本店开业。2001年崇光与西武百货店整合。2003年成为千禧零售子公司，实际走到一起。2006年被整合成为7&i集团子公司事业部。2009年8月，千禧零售、崇光及西武及原来罗宾逊百货店整合为一家，称为崇光西武百货店。

截止2021年12月，社长是林拓二，西武有6家店，崇光有4家店，到2021年2月，员工总数5370人，销售额4405亿日元。业绩比较好的是西武池袋本店、西武涩谷店、崇光横滨店、崇光千叶店，从2019年以来，东京地区人气最旺的商业区域就是池袋，西武本店是其中主要聚客点。在日本之外，东南亚地区崇光店铺有32个，主要分布在台湾、香港、马来西亚、印度尼西亚。

崇光西武百货店合作伊始，债务问题缠身，从2009年以后，不断调整经营布局，但是管理团队想法不统一，始终围绕传统百货店微调，导致亏损局面不断加剧，经过调整资产，2019年度利润一度达到1.7亿日元，但是没有根本改变。2020年西武池袋总店销售额下降24%，降到1385亿日元，跌幅最大的是西武涩谷店，销售额下降了40%，过去该店的入境客消费占总业绩比例超过10%，2020年度入境消费已经归零。2006年，7&i整合购买崇光西武百货店时，店铺数量为28家，目前已经剩下10家，削减广告费、压缩人工成本、关闭店铺等止血办法基本用完了，包括2017 年将崇光神户店和西武高崎店等三个店铺转让给H2O零售集团，2020年就有业内人士说，7&i集团可能甩卖大部分崇光西武百货店铺。

7&i的甩锅决断

7&i集团对于崇光西武的管理及业绩表现一直不满，铃木敏文在任时，总是希望采用内部结构调整来挽回颓势，但是从7-11便利店成长起来的管理者，并不熟悉崇光西武百货店的内情，似乎也插不上手，团队之间人气不和成为一个障碍，也为解除合作埋下伏笔，与另一个整合良好的大丸松坂屋百货店团队比较，差距很大。

2021年4月8日，7&i集团公布经营年报，到2021年2月，2020年度营业收入为5.77万亿日元，同比下降13.2%，其中零售事业部分，崇光西武百货店4250亿日元，伊藤洋华堂超市1.81万亿日元，海外便利店2.19万亿日元，国内便利店9208亿日元。经营利润为3663亿日元，同比下降13.7%。不同于常规的是，没有举行由社长井阪隆一等人参加的业绩通报会，也推迟了原定的披露未来五年中期经营计划的安排，其中显然预留了难以言说的不确定因素。后来的事实证明，一个潜在因素是投资210亿美元收购美国部分便利店合同洽谈遇到阻力不明朗，另一个潜在因素是如何处理行李（包袱）事业部崇光西武百货店，没有形成确定意见。

在井阪隆一牵头设计的2017至2019年度中期经营计划中，重点是国内业务"止血"，主要是解决伊藤洋华堂、崇光和西武百货店亏损问题，实际执行结果，这个战略任务没有完成。伊藤洋华堂的店铺从2016年初的182家减少到2020年末的132家，崇光西武百货店从2016年初23家店减少到2020年底的10家，却没有实现提高赢利的目标。

伊藤洋华堂综合超市2019年度的营业收入为1.1851万亿日元，同比下降4.1%，营业收入为65亿日元，同比增长38.5%，却不及2016年10月公布的中期计划中2020年实现150亿日元收益的一半。可能是因为伊藤洋华堂的食品经营有一定的调改空间，被列为继续整改计划。

2021年7月1日，7&i发布2021至2025年度中期经营计划，基本阐明了战略选择。新计划的最大特点不再是止血，而是增长。可是国内业务已经列不出事业型增长公式了，增长目标指向北美便利店事业。2021年5月确定收购美国部分便利店业务，店铺数量达到13000家，由此成为7&i集团最大的动力，2019年运营现金流（不包括金融业务）为4774亿日元， 其中北美便利店业务占约30%，到2025年将现金流扩大到8000亿日元，其中4000亿日元将来自海外。毛利指标计划从2020年的6268亿日元增长到2025年的1万亿日元。

国内发展战略集中在具体食品体系，2020年国内销售额中，食品销售占比为60%，从经营战略方向上看，将管理资源集中到便利店业务，便利店业务仍存在增长空间，通过加强食品系列产品开发设计，开设中央厨房和配送中心等手段巩固市场，由伊藤洋华堂和国内七家公司合作运营。井阪隆一说，如果不和其它食品集团合作，我们很难赢得与药妆店等其他食品业态的竞争。这个布局，给伊藤洋华堂超市系列确定了战略调改方向，接下来，对于百货店事业部，他直接指出，由于市场环境变化，集团内部个别企业无法应对这种变化，缺乏提高横向合作效率的机制，表示出对于缺乏调改智慧的崇光西武百货店事业部的不满。

两点启示

第一、不管最后能不能如愿甩卖，崇光西武百货店的命运走势基本确定，说明百货店转型调整，自身运营团队要敢于担当，认真听取市场的声音，而不是团队官僚的声音；要引入数字化手段，经过充分论证，而不是上下推诿、各不相顾；要建立3至5年的中期计划，而不是步步跟随、走哪算哪，崇光西武被甩卖，既葬送了企业品牌，也毁掉了团队精神。

第二、2006年，7&i集团整合收编崇光西武百货店，并没有形成一条明路，集团内部思想也不统一。其实，那时候，大丸集团的去百货化变革已经开始了，而且引起了业内高度重视，松坂屋百货团队就是在那个时候开始关注大丸动态，并主动加入大丸团队，走上一条友好合作、多元化发展的路子。如果，7&i集团也能够大胆创新，像推进麾下7-11便利店一样富有朝气，崇光西武百货店估计也能够闯出来一条生路，不至于下滑到待价而沽的窘境。

那些沉浮挣扎中的百货店，或许是团队命硬，或许是品牌折寿。